Главное
Нельзя сказать, что ведущие компании не умеют упрощать. Скорее, существуют глубинные тенденции управления, которые не дают этим компаниям приступать к упрощениями решительно и быстро.
1. Ловушка Накладных расходов. Компании рассчитывают на высокую рентабельность и не готовы развивать продукты, которые потребуют повышения текущего уровня накладных расходов и снижения рентабельности.
2. Ловушка Каннибализации. Ведущая компания не хочет развивать свой собственный бизнес. Тогда это делают ее оппоненты.
3. Ловушка Потребителя. Компания отказывается от нового продукта, потому что от него отказываются ее любимые покупатели.
4. Ловушка Сложности. Менеджеры испытывают врожденную любовь к сложности или же привыкают к ней, веря, что это единственный путь к прогрессу.
5. Ловушка Компетенций. У компании может не быть нужных компетенций в области более простого продукта, и она не замечает, что их можно купить, часто очень задешево.
Таковы глубоководные причины, по которым компании-лидеры рынка обычно не занимаются упрощениями.
Но разве управленческие ошибки неизбежны? Конечно, нет. Если руководители первоклассной компании понимают, что может произойти, они в состоянии исправить крен в сторону сложности, который испытывают менеджеры. В следующей главе мы рассмотрим, что могут делать руководители, чтобы упрощать и оставаться впереди.
[Глава 14]
Как лидеры рынка могут упрощать «без слез»
Возможность избежать поражения – в наших руках.
Сунь-цзы
Появляется компания-упроститель. Сможет ли лидер рынка удержаться на вершине? Разумеется, сможет, если правильно подойдет к этому вопросу и правильно выстроит свои действия.
Что может сделать лидер рынка, чтобы остаться на вершине?
1. Определить, является ли новый соперник ценоупростителем или принципиальным упростителем.
2. Решить, как реагировать самому – через ценоупрощение или через принципиальное упрощение
3. Решительно устранить противника, упрощая еще радикальнее, чем он.
4. Действовать наверняка, максимизировать шансы на успех. Для этого нужно выбрать один из следующих пяти вариантов:
• создать и производить новый простой продукт в рамках существующей организации и ее продуктовой линейки. (Правда, это почти всегда приводит к неудаче! Например, DEC делала свои провальные ПК в рамках организации, которая занималась ее основным продуктом – микрокомпьютерами);
• отказаться от существующего сложного продукта и полностью переключиться на создание нового, упрощенного. Это может сработать. Например, ниже будет рассказано, как Kmart закрыл в 1960-х годах свои супермаркеты, чтобы полностью сосредоточиться на формате дискаунтера. Другой пример – McDonald’s, где отказались от успешного ресторана барбекю и сделали ставку на гамбургеры;
• создать параллельную, полностью автономную бизнес-единицу, которая будет заниматься новым упрощенным продуктом. Это тоже может сработать, при условии, что новое подразделение будет по-настоящему автономным. Один из примеров – новый бизнес НР в области струйных принтеров;
• фондировать выделившуюся компанию, которая занимается новым упрощенным продуктом, – так, как это делала Quantum, финансируя Plus Development Corporation;
• поглотить одну или несколько новых компаний, которые занимаются упрощением. Обычно именно такая стратегия сулит максимум шансов на успех. Один из примеров – Allen Bradley Сompany, купившая два стартапа в сфере электронных блоков управления.
Как противостоять ценоупрощению
Intel
Intel Corporation изобрела микросхему динамической оперативной памяти (DRAM) в 1969 году, и в течение нескольких последующих лет очень хорошо на ней зарабатывала. Однако к 1978 году японским производителям удалось сбить цены, а спустя еще пару лет эти недорогие конкуренты поставили американскую компанию в крайне тяжелое положение.
Intel спаслась благодаря разработке микропроцессора, причем довольно забавно, что исследовательская часть работ выполнялась японской компанией-производителем калькуляторов. Профессор Клэйтон Кристенсен описывает микропроцессор следующим образом:
«Получившие в наши дни повсеместное распространение микропроцессоры в момент их появления стали настоящим технологическим прорывом. Они обладали довольно ограниченной функциональностью… Но они были маленькими и простыми и позволяли производить недорогие вычисления и логические операции в областях, где это было невозможно ранее»
[106].
В 1960-х годах компьютеры работали на нескольких интегральных схемах, которые потребляли больше электроэнергии и выделяли больше тепла, чем микропроцессоры. Последние же были компактнее, работоспособнее и проще для монтажа, что делало их намного более удобными для использования в устройствах.
Первым коммерческим микропроцессором был Intel 404, представленный в 1971 году, но корпорации потребовалось еще какое-то время, чтобы создать эффективный продукт, пригодный для использования в целом ряде приборов. (А затем Intel очень помог «Закон Мура», согласно которому количество элементов микросхемы удваивается каждые два года.) Большой прорыв произошел в 1981 году, когда IBM решила использовать микропроцессор Intel 8088 в своих ПК
[107]. Вскоре после этого Intel стала поставщиком производителей «клонов» (менее дорогих компьютеров) вроде Compaq, которые быстро обогнали IBM. Стратегия была впечатляюще успешной: рыночная капитализация Intel взлетела с 4 миллиардов долларов в 1979 году до 197 миллиардов в 1987 году.
Но удачные возможности с прорывным продуктом возникают не так часто. Если принципиальное упрощение невозможно, то лучшим ответом ценоупростителю будет что-то еще более простое.
Я (Ричард) убедился в этом на собственном опыте в начале 1990-х годов.
Filofax
Компания Filofax производила имиджевые ежедневники, которые приобрели мировую популярность во времена, предшествовавшие наступлению «цифровой» эпохи. После череды успехов, длившихся с начала 1960-х годов, с 1987 года продажи и прибыль компании стали пробуксовывать. Успех компании (равно как и ее высокие цены и рентабельность) вызвал появление конкурентов с низкими ценами. В Великобритании главным конкурентом была компания Microfile – ценоупроститель с почти идентичным продуктом, который продавался более чем в два раза дешевле.
