Чтобы убедить менеджеров, что продукт должен быть проще, а не хитроумнее, нужен очень упорный руководитель. Упростителями обычно бывают начинающие предприниматели, которые стеснены в деньгах и часто скуповаты от природы, а не важные корпоративные шишки. Такие новаторы, как Генри Форд, Сэм Уолтон (основатель Walmart), Ингвар Кампрад, Герберт Келлехер и Стелиос Хаджи-Иоанну (основатель EasyJet), являют собой показательные примеры простоты, экономности и низкозатратных решений.
Даже став миллиардером, Уолтон ездил повсюду за рулем машины с пробегом больше ста тысяч миль. Мультимиллиардер Кампрад путешествует автобусом или бюджетными авиалиниями. Очень немногие топ-менеджеры корпораций ведут себя подобным образом.
Ловушка Компетенций
В 1960 году Теодор Левитт написал «Маркетинговую близорукость» – одну из самых знаменитых статей журнала Harvard Business Review
[103]. Он утверждал, что компании должны соответствовать нуждам потребителя, а не просто продавать некий продукт. Поэтому компания Penn Central должна считать себя не просто железной дорогой, а признать, что является одним из предприятий транспортной отрасли. К этой же отрасли нужно относить и пассажирские авиаперевозки.
Бизнес-стратеги подняли эту точку зрения на смех. Что может знать Penn Central об управлении авиакомпанией? Продукт воплощает опыт и знания компании и является смыслом ее существования. И поэтому последняя из причин, по которым менеджеры не решаются упрощать, может показаться вполне уважительной – это отсутствие компетенций или культуры, которые требуются для выхода на новый рынок. Можно ли представить себе, чтобы какая-то из ведущих ресторанных сетей Америки в 1948 году создала McDonald’s? Наверное, нет.
Компетенции, благодаря которым компания хорошо справляется со сложным товаром или услугой, часто делают невозможным ее переход к чему-либо намного более простому.
Однако стоит принять во внимание три зарисовки, указывающие на обратное.
В 1980-х годах благодаря своему опыту и знаниям в области сложных лазерных принтеров, компания Hewlett Packard быстро стала лидером рынка таких устройств для ПК. А когда на рынке стали преобладать более простые и намного более дешевые струйные принтеры, HP создала автономную бизнес-единицу в Ванкувере, штат Вашингтон, которой разрешалась внутренняя конкуренция с бизнесом лазерных принтеров, находившимся в Бойзе, штат Айдахо.
Затем все пошло по классическому сценарию. Бизнес-единица из Бойза двинулась в верхние эшелоны рынка, предлагая все более и более сложные, большие и быстрые принтеры высокого разрешения. Разумеется, они стоили дорого и отличались высокой рентабельностью. Параллельно с этим подразделение в Ванкувере постоянно увеличивало скорость своих струйных принтеров, сохраняя на низком уровне себестоимость и отпускные цены. Благодаря этому его продукция успешно конкурировала с продукцией Canon и прочих новичков рынка.
Благодаря тому, что струйные принтеры стали удовлетворять потребностям основной массы потребителей, а лазерные перешли в небольшой сегмент в высшем эшелоне рынка, HP удалось сохранить свое лидирующее положение.
Отрасль дисковых накопителей может похвастаться единственным примером того, как лидер в старом продукте успешно внедряет упрощенный новый. Речь идет о Quantum Corporation и отделившейся от нее Plus Development Corporation (PDC). Quantum была ведущим производителем восьмидюймовых дисковых накопителей, но попала впросак с появлением более простых дискет формата 5,25 дюйма. Ее собственный пятидюймовый дисковый накопитель появился с четырехлетним опозданием.
В то же время в 1984 году несколько бывших сотрудников Quantum создали PDC и занялись созданием 3,5-дюймового накопителя. Quantum предложила новому предприятию финансирование в обмен на восьмидесятипроцентую долю в компании. PDC сконструировала новые дискеты, но поручила их производство одному из подразделений японской корпорации Matsushita. Три года спустя продажи восьмидюймовых и пятидюймовых накопителей дышали на ладан, но к этому моменту Quantum уже выкупила оставшиеся 20% PDC, поставила директоров PDC руководить всем своим бизнесом и успешно закрыла все старые производства, сохранив лишь бренд
[104]. Новая Quantum постепенно стала самым крупным мировым производителем дисковых накопителей, затем в 2001 году продала этот бизнес, после чего пережила третье рождение, на сей раз став ведущим производителем продукции на ленточных накопителях.
Последний пример. В течение многих десятилетий Allen Bradley Company (АВ) была лидером в своей области – производстве прочных, защищенных и навороченных электромеханических реле управления для мощных электродвигателей
[105]. Но этой традиционной технике начали угрожать более компактные, простые и дешевые электронные блоки управления. В 1968 году их стала производить компания Modicon. Однако производители и поставщики станков, кранов, отопительной и вентиляционной техники, которые были основными потребителями электромеханических реле, считали новую технологию недостаточно надежной и эффективной. И Modicon продавала свою продукцию новым группам потребителей – таким, как автозаводы, которые как раз начинали использовать блоки управления в процессе автоматизации производства.
АВ могла пренебрегать новой технологией – до тех пор, пока не стало бы слишком поздно. Однако она поступила наоборот, и купила 25% акций Modicon спустя всего год после ее выхода на рынок. Затем АВ купила 100% акций другой молодой компании из области электронных систем управления и произвела слияние двух предприятий. Новая компания существовала отдельно от традиционного бизнеса АВ и, естественно, конкурировала с ним. Когда электронные блоки управления стали вытеснять электромеханические реле на американских заводах, четыре основных конкурента АВ (в том числе General Electric и Westinghouse) приступили к производству собственных устройств этого типа в рамках подразделений, занимающихся электромеханикой. Но в электронике ни один из этих конкурентов не преуспел, и АВ, вовремя купившая два стартапа, продолжала доминировать на рынке.
Мораль этих трех историй в том, что отсутствие компетенций в определенной области не обязательно является преградой на пути эффективных упрощений, если новые компетенции развиваются отдельно от изначального бизнеса (причем даже в случае поглощения компании – обладателя этих компетенций).
Выше мы убедились, что со стороны одной из ведущих британских букмекерских фирм было бы мудро купить Betfair вместе с ее технологиями в начале этого века, когда та была еще очень юной, но быстро развивающейся компанией. Возможно, прав Google и другие компании, которые обычно не раздумывая покупают стартапы из смежных со своей областей. Это и помогает росту, и защищает от потенциальных соперников.
