Но в процессе образования массового рынка новый продукт постепенно становится заметнее. Количество бюджетных авиаперевозчиков росло, они приобретали известность, и в итоге каждый покупатель авиабилета за полную стоимость знал о наличии значительно более дешевых альтернатив. А деньги, как ни крути, решают всё.
Бюджетными авиаперелетами начали пользоваться бизнесмены, путешествующие за собственный счет. Они обнаружили, что все обстоит не так уж и плохо: в их распоряжении по-прежнему было отдельное кресло (хотя и немного более тесное), самолеты были вполне безопасными и летали точно по расписанию – точно так же, как и на традиционных авиалиниях. А затем, когда экономика испытала очередной спад, подавляющее большинство мелких и средних компаний заставили своих сотрудников использовать для деловых поездок самых дешевых перевозчиков. Этот же подход сохранился и с подъемом экономики.
То, что произошло на рынке авиаперевозок, является отражением общей тенденции. В «Дилемме инноватора» Клэйтон Кристенсен пишет, как потребители ведущих компаний из самых разных отраслей промышленности (производства механических экскаваторов, мотоциклов, металлургии и множества других) первоначально не хотят новых продуктов.
Когда в 1960 году в Калифорнии Honda по чистой случайности наткнулась на новый рынок сбыта для своего байка Supercub, никто не считал эту японскую компанию серьезной угрозой лидеру мотоциклостроения – Harley Davidson. У продукции Honda была другая аудитория, да и свои байки она продавала через спортивные магазины, а не через специализированных дилеров мотоциклов. Покупателям Harley требовались серьезные машины, а не крохотные японские игрушки, пусть даже и очень миленькие на вид.
Но затем, обосновавшись на рынке, Honda начала разрабатывать более мощные мотоциклы для езды по трассам. Шаг за шагом, модель за моделью, компания продвигалась к верхним сегментам рынка, а Harley Davidson была вынуждена отступать. После неудач в конкуренции с Hondа сначала в классе мотоциклов с рабочим объемом двигателя 100–300 кубических сантиметров, а затем и в классе мотоциклов с рабочим объемом двигателя 500–750 кубических сантиметров, Harley перепозиционировалась для работы исключительно в высшем эшелоне рынка.
Несмотря на высокую маржинальность продукции, этот сегмент намного уступал остальным в объемах продаж, и для Harley наступили трудные времена. Компании удалось оптимизировать свою деятельность и стать преуспевающим премиальным брендом, чему способствовал успех побочного бизнеса – линии модной одежды. Однако мировые продажи мотоциклов Honda в три раза больше, чем продажи Harley Davidson.
Ловушка заключается в том, что лидер рынка верит в своих потребителей, игнорируя тем самым угрозу со стороны нового продукта.
Типичная картина может быть обобщена так: новый продукт постепенно становится лучше и через некоторое время отвечает требованиям всех потребителей, кроме наиболее взыскательных. По мере роста узнаваемости и объемов продаж упрощенный продукт становится еще дешевле, и не обращать внимания на разницу в ценах между ним и премиальным продуктом становится все труднее.
В подобных случаях типичной реакцией лидеров рынка, подобных Harley, становится переход в сегмент еще более сложной и дорогой продукции. Как правило, это объясняют необходимостью реагировать на падение доходов в связи с появлением более простого продукта. Во многих случаях это вполне разумное объяснение, но дело может быть и в чем-то другом…
Ловушка Сложности
На ранних стадиях отраслевых инноваций компании обычно создают новые и лучшие продукты, серьезно вкладываясь и в продукт, и в процесс его производства. Это означает возрастание сложности: продукт труден и дорог в производстве и использовании. Чтобы развивать бизнес, компании прибегают и к расширению ассортимента продукции, и к расширению продуктовой линейки, и к адаптации продукции под вкусы различных групп потребителей. Все это вместе взятое серьезно усложняет товарное предложение компании и ее операционную деятельность. Таков естественный путь развития.
С чего начинаются многие предприятия? Предприниматель-инноватор воплощает некую идею в коммерческий продукт. Есть экономически обоснованное решение и контракт с первым покупателем. Компания с удовольствием выполняет все его пожелания, адаптируя продукт под любые специфические требования. Желание угодить дорогому клиенту ведет к возрастанию сложности. Вскоре появляется второй заказчик, и продукт нужно адаптировать еще и под его, отличные от предыдущего, требования. Сложность увеличивается.
Затем, чтобы заполнить все возможные ниши (что объясняется разумным желанием исключить конкуренцию и увеличить выручку), создаются новые продукты. Они должны соответствовать параметрам, свойственным для каждого из рыночных сегментов, поэтому им в спешке добавляют новые функции и технологии. Так появляются разные люксовые, экономичные, спортивные, детские и какие угодно еще версии продукта. Добавление функционала и технических возможностей выглядит вполне логичным и способствует освоению всех секторов нового рынка.
Возрастание сложности проявляется в процессах проектирования, производства, продажи и поставки постоянно расширяющегося ассортимента товаров и услуг. Процессы усложнения включаются по умолчанию, когда компания намерена расширяться или в случае замедления продаж: начинается разработка новых решений, разнообразятся продуктовая линейка и клиентская база, увеличивается степень индивидуализации продукта, организуется выход на новые рынки и так далее. Причем активность возрастает в самых различных областях. От менеджеров постоянно требуют новых идей, и они с энтузиазмом занимаются «обновлением новинок».
Люди, создающие сложный продукт, делают это не просто так. Ими движет их представление, как можно сделать продукт еще привлекательнее и полезнее. Но есть опасность, что они окажутся в плену предположения, что по мере улучшения продукта его сложность возрастает – что он становится крупнее, дороже, мудрёнее и труднее в использовании для непосвященных.
В самом начале жизненного цикла товара единственным путем его совершенствования является добавление ресурсов и мощности. Однако спустя короткое время все меняется. Появляется возможность упрощать – производить более легкий и компактный продукт, с меньшим набором функций, более удобный в использовании, дешевый в эксплуатации и в производстве. И тем не менее менеджеры, привыкшие считать прогрессом только увеличение сложности, часто рассматривают упрощенный продукт не как шаг вперед, а как шаг назад.
Существует и другая особенность. Толковые менеджеры зачастую отдают предпочтение сложности перед простотой чисто инстинктивно. Так, инженерам бывает приятно создать более замысловатую, по сравнению с предыдущей, модель изделия. Переход в более высокую ценовую категорию выглядит привлекательным не только из-за увеличенной рентабельности, но и потому что там больше возможностей использовать накопленный опыт.
