Том Питерс
Существует многочисленные факты, свидетельствующие, что менеджеры больших успешных фирм склонны действовать так, чтобы сделать свою работу сложнее, а не проще. Но почему они это делают?
Оказывается, у нежелания менеджеров компаний-лидеров заниматься упрощениями есть пять причин. И все эти причины – ловушки. Мы назвали их так: Ловушка Накладных расходов, Ловушка Каннибализации, Ловушка Потребителя, Ловушка Сложности и Ловушка Компетенций.
Лидеры рынка почти всегда могут упрощать, они просто не делают это. Если боги хотят кому-то зла, в первую очередь они насылают на него сложность.
Ловушка Накладных расходов
В 1983 году я (Ричард) вместе с партнерами создал фирму LEK, которая занималась стратегическим консалтингом. Мы заключили договор о совместной деятельности с куда более крупной и известной фирмой – PA Consulting. PA консультировала в областях управления, человеческих ресурсов, телекоммуникаций и технологий.
Несколько раз она пыталась заходить и на территорию LEK, то есть в стратегический консалтинг, но все эти попытки были не слишком успешны. И дело не в том, что клиенты не были готовы платить РА за консультации по стратегии. Скорее сама PA не хотела расставаться с достаточным количеством денег, чтобы оплачивать труд первоклассных специалистов по стратегиям. Сама мысль, что кому-то можно платить несколько сотен тысяч фунтов стерлингов в год, была крамольной – никто из сотрудников PA тогда не получал шестизначных зарплат.
И тогда Питеру Лоусону из PA пришла в голову чудесная идея создать совместное предприятие с LEK. Оно заработало под вывеской PA Strategy Partners. PA поставляла нам клиентов, а мы пачками продавали им стратегии. В такой конфигурации у PA не возникало никаких организационных проблем – она не участвовала в накладных расходах LEK, но при этом исправно получала свою долю прибыли. Доход от сторонней фирмы в размере миллиона фунтов на каждого учредителя их более чем устраивал.
Иногда вполне справедливо говорят, что компаниям нравится посматривать в сторону высших сегментов рынка с его высокорентабельными продуктами и щедрыми потребителями. Однако согласиться с непривычно высоким уровнем непроизводственных расходов, которые нужны для выхода на эти рынки, порой труднее, чем смириться с рентабельностью ниже желаемой. PA была не готова загодя брать на себя дополнительные расходы по оплате труда дорогостоящих консультантов, хотя рентабельность в стратегическом консалтинге намного выше, чем в ее основных практиках. И то, что прежде РА никак не удавалось самостоятельно продвинуться на территории стратегического консалтинга, было связано именно с этой неготовностью к высоким накладным расходам.
Другая сторона медали – нежелание компании принять сам факт не слишком высокой рентабельности своего бизнеса. Это хорошо описано в исследованиях наших предшественников, поэтому останавливаться на этом вопросе надолго не стоит. Клэйтон Кристенсен рассказывает историю компании Micropolis Corporation, основанной Стюартом Мэйбоном для производства восьмидюймовых дисковых накопителей для компьютерной промышленности. Очень скоро его компания стала лидером этого рынка. А затем появились дискеты формата 5,25 дюйма.
Мэйбон понимал, что эти новые, более дешевые дискеты – серьезная угроза его бизнесу, и поставил своим лучшим инженерам задачу создать их производство. Однако рентабельность производства пятидюймовых дискет была ниже. Поэтому менеджеры постоянно отвлекали лучшие умы от этого проекта и направляли их на решение задач с восьмидюймовыми, на которых Micropolis зарабатывала большую часть денег. Мэйбону пришлось вести постоянные арьергардные бои, чтобы оставить своих лучших специалистов в проекте. По его словам, это был самый изматывающий опыт его жизни, который требовал «100% времени и сил на протяжении 18 месяцев»
[101]. Тем не менее Micropolis так и не стала лидером на рынке пятидюймовых дискет, а рынок очень скоро перешел на дискеты еще меньшего размера.
Последний пример Ловушки Накладных расходов – неудачная попытка компании DEC отличиться на рынке персональных компьютеров. В 1965 году DEC выпустила первый «мини-компьютер» и вплоть до начала 1980-х являлась одним из наиболее ярких примеров финансового успеха. Компания доминировала в области мини-компьютеров, оставив IBM далеко позади. Однако с момента зарождения рынка ПК в 1970-х годах DEC одиннадцать раз рассматривала возможность работы в этой новой сфере и каждый раз мешкала. В итоге DEC приступила к производству ПК лишь в 1983 году, на два года позже IBM и на семь лет позже Apple. Ни один из ее персональных компьютеров не пользовался успехом у потребителей.
Почему это произошло? DEC безусловно обладала необходимыми конструкторскими и техническими компетенциями. Но компания привыкла работать на рынке с другой экономикой. Производство мини-компьютеров требовало постоянного проведения большого объема научно-исследовательских работ, но это вознаграждалось валовой рентабельностью более 50%. А валовая рентабельность производства ПК составляла менее 30%. Кроме того, новый вид компьютера не требовал огромных и постоянных инвестиций в исследования и разработки, а его потребители не были готовы к ценам, включающим затраты на дорогостоящую науку. Запоздалый переход DEC к производству ПК случился на пике рынка, когда он характеризовался самыми высокими ценами при низких объемах продаж и завышенных требованиях покупателей.
Порой компании создают свои собственные представления о приемлемых уровнях рентабельности, а затем становятся их заложниками. Поэтому, когда появляется более простой, но менее рентабельный продукт, любой успешной компании бывает трудно воспринять его и осознать, что пониженной рентабельности сопутствуют и пониженные непроизводственные расходы.
Новые игроки с их менее сложными продуктами свободны от искажений восприятия рентабельности и накладных расходов. Ведь у них пока нет успехов в области более сложной и дорогой продукции.
Ловушка Каннибализации
В 2000 году в Лондоне начала работать новая букмекерская компания – Betfair. К тому моменту уже существовали другие онлайн-букмекеры, но бизнес-модель новой компании отличалась от любой другой – как в Интернете, так и вне его. Betfair представляла собой электронную торговую площадку, где игроки могли предлагать собственные пари или делать ставки в уже размещенных другими людьми.
Я (Ричард) инвестировал в Betfair в 2001 году, купив 10% компании за 1,5 миллиона фунтов стерлингов. Это означало, что вся компания оценивалась всего в 15 миллионов. Однако темпы роста крошечной (хотя бы по сравнению с лидерами рынка) в то время компании составляли 50% в месяц. Через пару лет все еще довольно небольшая компания начала успешно вторгаться на основной букмекерский рынок. В этом не было ничего удивительного, поскольку на фоне двенадцатипроцентной брутто-маржи обычных букмекеров комиссия Betfair составляла в среднем всего 3%. Более того, комиссия взималась только с выигрышных ставок. Таким образом, комиссия Betfair с общего объема ставок составляла всего 1,5%, что означало снижение цены на 87,5%!
