The Vanguard Group
Финансист Джон Богл запустил свой первый индексный паевой фонд 31 декабря 1975 года. Его фирма The Vanguard Group отказалась от активных управляющих фондами и стала инвестировать в корзину ценных бумаг, формирующих биржевой индекс. Идея такого фонда базировалась на трех десятилетиях научных исследований, доказавших, что результаты менеджеров фондов в целом уступают динамике биржевых индексов. Крамольная мысль, что сфера деятельности, в которой людям платят бешеные деньги, состоит из бесполезных дармоедов, выглядела интересно, но до Богла никто ничего с ней не делал.
Ежегодная комиссия его индексного фонда была ниже на 90% – прекрасный пример ценоупрощения. Над фондом издевались, называя его «блажью Богла», а председатель совета директоров фирмы Fidelity Investments заявил, что «не верит, что широкие массы инвесторов согласятся со средненькими доходами». Сегодня Vanguard с 1,6 триллиона долларов в управлении является крупнейшим паевым фондом США. У него множество подражателей, и тем не менее считается, что на него приходится примерно 45% всех инвестиционных сбережений американцев.
Можете ли вы придумать новый способ прямых продаж с использованием технологии, которую пока никто не применил в вашей отрасли?
Шаг восьмой: Использование менее сложных технологий
«Дилемма инноватора» профессора Гарвардского университета Клэйтона Кристенсена – одна из лучших книг о бизнесе из вышедших за последние двадцать лет. В ней рассказывается, как новые, технически менее сложные, но более дешевые технологии (которые он называет «подрывными») изменяют рынки, результатом чего обычно становится появление нового лидера
[95].
«Продукты, созданные на основе подрывных технологий, обычно дешевле, проще, меньше и часто удобнее в использовании», – пишет Кристенсен
[96]. Среди приведенных им примеров – появление транзистора, подорвавшее рынок электронных ламп (с последующим появлением интегральных схем, подорвавших рынок транзисторов); сталелитейные мини-заводы, подрывающие существование сталелитейных комбинатов; гидравлические экскаваторы, пришедшие на смену механическим, и маленькие дисководы, сменившие большие. Более поздние примеры (не упомянутые в книге Кристенсена, изданной в 1997 году) включают планшеты смартфоны, подрывающие рынок ноутбуков, и такие приложения, как Uber и Airbnb, угрожающие рынкам обычных такси и дешевых гостиниц. (У всех приложений есть потенциальная возможность подорвать соответствующую отрасль, однако подавляющему большинству это не удается).
Обычно история разворачивается следующим образом. Сначала новая технология удовлетворяет потребности только нижних сегментов соответствующего рынка. Например, сталелитейные мини-заводы, которые в десять раз меньше обычного сталелитейного комбината, стали появляться еще в конце 1960-х годов. Но сталь, которую они производили, несмотря на ее дешевизну, подходила только для самых элементарных нужд, вроде изготовления арматуры.
Далее крупные компании, имеющие все возможности использовать новую технологию, отвергают ее – по ряду уважительных причин. Вот одна из них: их покупатели обычно говорят, что они не заинтересованы в более дешевой продукции, производимой по новой технологии, из-за ее несоответствия их потребностям. Другая – компании, чья структура затрат подогнана под цели конкурентной борьбы в верхних сегментах рынка, было бы очень трудно оставаться рентабельной в условиях работы в низовых его сегментах». То есть известные компании привыкли работать с высокими непроизводственными расходами. Наконец, «маленькие рынки не соответствуют целевым показателям развития крупных компаний»
[97] и «несуществующий рынок невозможно проанализировать»
[98].
Все это весьма серьезные аргументы против внедрения многих новых технологий. В случае сталелитейных мини-заводов переходить на них не решилась ни одна из ведущих мировых металлургических компаний.
Затем, из-за отказа признанных лидеров рынка принимать новую технологию, продвигать ее начинают небольшие, недавно вышедшие на рынок компании, которым приходится искать свое место на нем методом проб и ошибок. Так, Nucor и Chaparral начинали с нижних сегментов рынка – производства сортового проката, постепенно переходя к конструкционным сталям и, наконец, к высокосортной листовой стали.
Это обычная картина – новая технология совершенствуется, пока не начинает соответствовать потребностям большей части или даже всех потребителей. Параллельно с этим совершенствуется и старая технология, причем до уровня, превосходящего требования почти всех потребителей. Использовать старую технологию становится нецелесообразно, поскольку новые, менее сложные продукты более чем соответствуют ожиданиям. Как пишет Кристенсен, «когда два или более конкурирующих продукта достигают уровня, опережающего требования рынка… основной критерий выбора сначала меняется с функциональности на надежность, затем на удобство и, наконец, на цену»
[99]. Появляется ценоупроститель.
Один из новичков отрасли становится победителем. Он оказывается в нужном месте в нужное время, принимает новую технологию, делает продукцию с минимальными затратами и продает ее по минимальным ценам – и растет, стремясь занять ведущую позицию на рынке.
Когда книга Кристенсена готовилась к выходу в свет, металлургическая компания Nucor под руководством Ф. Кеннета Айверсона была крупнейшим производителем стали на мини-заводах. Однако при этом ее доля в общем объеме выпуска листовой стали в странах Северной Америки составляла всего 7%. Это, пишет Кристенсен, «почти не волновало сталелитейные комбинаты, поскольку успехи Nucor ограничивались низкорентабельной частью ассортимента продукции». Но Кристенсен делает смелый прогноз, что в скором будущем Nucor бросит вызов таким гигантам отрасли, как Bethlehem и USX, а вскоре и обойдет их:
«Марш-бросок интегрированных сталелитейных компаний в направлении северо-восточного сектора [сектора высококачественной продукции] отрасли – история об агрессивных инвестициях, рациональных решениях, внимательном отношении к потребностям основной части потребителей и рекордных прибылях. Это та же дилемма инноватора, которая ограничила ведущих производителей дисководов и механических экскаваторов: глубинной причиной их выбытия из числа лидеров были именно разумные управленческие решения»
[100].
Кристенсен оказался прав. В 1996 году Nucor была небольшой и не слишком прибыльной компанией, а сегодня она является лидером сталелитейной отрасли США и входит в список Fortune 300.
