До IKEA в отрасли правили бал небольшие производители. Кроме того, существовала розничная торговля мебелью, в которой также преобладали небольшие предприятия. Большинство потребителей не слишком хорошо понимало, куда нужно направиться за нужным предметом мебели. Цены часто обескураживали. А логистические услуги оказывали транспортные компании, для которых перевозка мебели была побочным продуктом. Не было ни сильных брендов, ни интеграции, ни экономической логики. Высокие цены при низкой рентабельности.
IKEA предложила объединяющий план – на радость потребителю, но далеко не без выгоды для самой себя.
Ее система бизнеса практически безупречна, потому что:
• предлагает огромную экономическую выгоду потребителю, который с радостью соглашается играть по общим правилам;
• сочетание масштабов розничной сети и силы бренда делает производителей послушными;
• полностью сложившаяся система не оставила места для имитаторов. Можно повторить систему IKEA на рынке отдельно взятой страны, но в отсутствие сопоставимого масштаба любой имитатор будет обречен на более высокий уровень издержек и цен. Как и в любом другом успешном бизнесе, масштаб IKEA является источником ее мощи и защитой от любых посягательств.
Другим примером успешной руководящей позиции является фирма Dell Computer. Dell стала наиболее успешным поставщиком ПК 1990-х годов, в 1999 году сместила с позиции лидера отрасли Сompaq и удерживала лидерство до 2004 года.
В модели бизнеса Майкла Делла успешно сочетались руководящая позиция и прямые продажи. Его модель подразумевала:
• отбор наиболее дешевых азиатских производителей с дальнейшей постановкой их под контроль и руководство без каких-либо финансовых вложений;
• прямые продажи юридическим и физическим лицам, сначала по телефону, а с 1996 года – через специальный сайт. Это позволило существенно сократить издержки и обеспечило Dell огромное конкурентное преимущество. Уступив долю рынка более дешевому конкуренту, Compaq в 1999 году также начала прямые продажи в Интернете, но ее розничные дилеры заставили компанию отказаться от этой стратегии;
• потребитель имел возможность создать компьютер в соответствии со своими индивидуальными пожеланиями, выбирая из огромного количества опций. Для этого достаточно было просто позвонить по телефону. Это выглядит противоречащим нашей рекомендации максимально стандартизировать продукт и сузить ассортимент, однако нет правил без исключений. Dell придумала, как индивидуализировать свою продукцию, сохраняя низкий уровень издержек: изготовление на заказ позволяло избежать самой большой опасности широкого ассортимента – затоваривания.
• высокая оборачиваемость при низком уровне складских запасов. Складские запасы в производстве ПК обходятся крайне дорого – новые устройства стоят дешевле, чем старые;
• самый низкий уровень издержек в отрасли. В 2002 году операционные издержки Dell составляли всего 10% от объема продаж. У ее главных конкурентов, Compaq и Gateway, эта цифра была более чем вдвое больше. Вдобавок Dell могла расти, не привлекая дополнительные средства: она работала с отрицательным оборотным капиталом – благодаря тому, что получала деньги от покупателей до расчетов с поставщиками.
Цены Dell были существенно ниже, а ее рентабельность намного выше, чем аналогичные показатели конкурентов. Это положение дел сохранялось примерно до 2005 года, когда Dell попыталась перейти в более высокий ценовой сегмент и стала производить некоторые товары, не соответствующие своему формату ценоупрощения.
Те же процессы характерны и для Walmart и Amazon – двух наиболее успешных компаний, занимающих господствующие позиции в соответствующих отраслях. Они беззастенчиво эксплуатируют преимущества масштаба, бренда и, главное, хорошо развитой клиентской базы. Благодаря огромным объемам розничных продаж они способны заставлять своих поставщиков срезать цены до минимума, а благодаря низким ценам – удерживать огромное количество лояльных покупателей.
Шаг шестой: Вовлечение потребителя
Бизнесом IKEA движет тройка. Коренником в этой тройке выступает руководящая позиция на рынке, а пристяжными – автоматизация и вовлечение потребителя. Метод вовлечения потребителя, который использует IKEA, похож на те, что применяют авиакомпании-дискаунтеры и McDonald’s. Этот метод подразумевает, что потребитель берет на себя ряд функций, прежде выполнявшихся компанией, а взамен получает привлекательную цену.
Как говорилось выше, в случае IKEA покупатель берет на себя конечную сборку мебели, которая в ранее существовавшей системе составляла значительную часть в структуре себестоимости. Кроме того, покупатель, руководствуясь каталогом и указателями в торговом зале, чтобы найти нужную продукцию, фактически сам выполняет функции продавца. А затем он самостоятельно отвозит товары на кассу и домой, для чего раньше требовались дорогие складские мощности и целый парк автомобилей доставки.
В McDonald’s потребитель выполняет работу официантов, а также частично работников кухни и даже уборщиков. В качестве вознаграждения за участие в этой системе он получает более доступные цены и быстрое обслуживание, а выгода McDonald’s состоит в значительном сокращении затрат на персонал. Более того, согласие потребителя на сокращенный ассортимент в меню означает для McDonald’s возможность увеличивать объемы закупок сырья и еще больше снижать и издержки, и отпускные цены.
Путешествуя с бюджетным авиаперевозчиком потребители соглашаются стоять в очереди и соблюдать жесткие временные интервалы. Этим они обеспечивают ускорение процедуры посадки в самолет и точное соответствие расписанию. Покупая билеты и регистрируясь на рейс в Интернете, они выполняют функцию бюро путешествий. Иногда они сами проносят на борт свой багаж (размеры и вес которого строго ограничены), в результате отпадает необходимость в грузчиках. Пассажиры сами оплачивают еду и напитки и согласны, что в самолете может быть несколько теснее по сравнению с перелетом рейсом обычной авиакомпании.
Все эти компромиссы дают огромный экономический эффект. Пассажиры с удовольствием соглашаются на них, поскольку в результате получают несравненно более низкую цену на главное – перевозку из пункта А в пункт Б.
Иногда может показаться, что это пассажиры обслуживают авиакомпанию, а не наоборот, но это современный способ ведения дел, где экономическую выгоду получают обе стороны.
Снова заметим, что именно благодаря этому авиакомпании-дискаунтеры могут сочетать беспрецедентно высокие прибыли и темпы роста с низкими ценами на билеты.
Компании, вовлекающие в свою работу потребителя, в действительности руководят им. Такая «вертикальная интеграция» очень выгодна. Например, в IKEA покупатели служат эквивалентной заменой собственной службы доставки. Компания на руководящей позиции похожа на полезного паучка, который завлекает в свою сеть поставщиков и покупателей. Главным способом вовлечения служит соблазн. Поставщиков соблазняют большие объемы. Покупателей – минимальные цены. Рынок меняет свои очертания – поставщики и покупатели взаимно дополняют друг друга, двигаясь в общем направлении под общим руководством.
