Количество маршрутов и стандартов обслуживания неуклонно росло, а бизнес при этом становился все сложнее и дороже в управлении. Постоянно возрастающая сложность подразумевала постоянный рост тарифов, что и происходило. И при этом ни одна из авиакомпаний не отличалась высокой рентабельностью, а многие год за годом оставались глубоко убыточными. Перспектива рынка доступных авиаперевозок казалась весьма туманной.
Эта картина резко изменилась в 1971 году, когда Герберт Келлехер создал первую бюджетную авиакомпанию Southwest, чьи самолеты летали по короткому маршруту между техасскими городами Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио
[81]. А сегодня Southwest Airlines перевозит на внутренних рейсах больше пассажиров, чем любая другая американская авиакомпания
[82].
В чем же состоял секрет успеха Келлехера? Он произвел ценоупрощение, полностью переосмыслив продукт.
Заявив: «Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами», он добавил: «Осознав этот факт, вы можете не хуже меня принимать любые решения относительно будущего этой компании»
[83].
Келлехер поскромничал. На самом деле он упростил продукт Southwest по целому ряду важнейших направлений, в том числе:
• оставил только двухточечные маршруты авиаперевозок;
• ввел единственный класс путешествия;
• сделал платными напитки и еду на борту и услуги в залах ожидания;
• упростил обслуживание, маршруты и обучение персонала, оставив в парке компании единственный тип самолета;
• сократил время на подготовку к обратному рейсу до 10 минут;
• использовал небольшие местные аэропорты, более дешевые и менее загруженные по сравнению с узловыми;
• ввел прямые продажи авиабилетов.
Это сработало, поскольку низкие цены обеспечивали полную загрузку самолетов, а затраты сводились к минимуму.
Но в основе переосмысления продукта, совершенного Келлехером, лежит нечто еще более важное. Он автоматизировал авиаперевозки точно так же, как Генри Форд – автомобилестроение, Ингвар Кампрад – мебельное производство, а братья Макдональды – приготовление гамбургеров. Подробнее мы обсудим это в следующей главе.
Европейские авиакомпании-дискаунтеры еще больше упростили шаблон Келлехера. Теперь часть их работы делают пассажиры, которые, в частности, самостоятельно регистрируются онлайн, заносят в самолет свой багаж и следят за тем, чтобы не опоздать на посадку. Достигнутая экономия делится между авиакомпанией и ее пассажирами.
Но что именно получают пассажиры благодаря такой экономической эффективности? Очевидным ответом является цена: в расчете на милю, перелет авиакомпанией-дискаунтером стоит обычно вдвое (а то и вдесятеро) дешевле, чем перелет авиакомпанией полного обслуживания. А кроме этого, благодаря сокращению межрейсовых интервалов и использованию менее загруженных небольших аэропортов потребители могут получать дополнительную выгоду в виде экономии времени.
Что идет на пользу потребителю, идет на пользу и перевозчикам-дискаунтерами. Многие десятилетия отрасль авиаперевозок славилась своей убыточностью и банкротствами, а прибыли тех, кто в ней выживал, были далеко не высокими. А вот все крупнейшие бюджетные авиакомпании – Southwest, EasyJet и Ryanair, – демонстрируют резкий рост по показателям выручки, прибыли на акцию и рыночной стоимости.
Но куда важнее, что упрощение в авиаперевозках сделало посещение родственников и друзей намного менее обременительным делом для огромного числа людей. Сотни миллионов путешественников смогли побывать в отдаленных уголках планеты, расширить кругозор и обогатить свой жизненный опыт. И, наконец, поскольку авиаперелеты намного безопаснее поездок на автомобиле, можно говорить, что авиакомпании-дискаунтеры помогли спасти тысячи жизней.
Как начать революцию цен
Мы знаем, что в ценоупрощении главное – цена. Цена – это стратегия. Все остальное – тактика, то есть средства достижения нужной цены.
В основе ценоупрощения лежат экспериментальные данные, что при двукратном снижении цены спрос удваивается более чем вдвое (а может возрастать и десятикратно, и даже больше). А если каким-то образом удается достичь 75% снижения, то происходит взрывной рост спроса.
Следовательно, с этого момента все ваши идеи, планы и действия должны направляться мыслями о цене.
Целевая цена останется абстракцией, если ее не увязать с целевой аудиторией – теми, кто в данный момент лишен доступа к продукту из-за его дороговизны. Занимаясь ценоупрощением, вы переходите на сторону этих покупателей, желающих приобрести данный товар или услугу, но не имеющих такой возможности. Поставьте себя на их место и сделайте так, чтобы ваш продукт стоил в разы дешевле по сравнению с тем, что есть сейчас.
Самые успешные и эффективные ценоупростители считают свою деятельность миссией, крестовым походом за то, чтобы какие-то жизненные блага стали хоть немного доступнее для тех, кто не мог позволить их себе ранее. Генри Форд поставил себе задачу демократизировать автомобиль и выполнил ее в полной мере. Бежавший от погромов в царской России Майкл Маркс и его британский партнер Том Спенсер решили продавать одежду для буржуа по ценам, которые были бы доступны и простым рабочим. Результатом их усилий стала Marks & Spencer – одна из самых успешных розничных сетей мира. Герберт Келлехер намеревался сделать авиаперелет более дешевым, чем поездка на автомобиле, и тем самым создать новый массовый рынок. Ему удалось и одно, и другое.
Если вы предполагаете снизить цены вдвое (а может быть, и еще вдвое), вы, наверное, знаете, что это не заурядное мероприятие. Достичь этого обычными методами не получится. Должны произойти три фундаментальных изменения:
• чтобы продукт стал проще и дешевле, потребуется его переосмыслить. Представьте своего целевого потребителя – того, который вам нужен и кого вы хотите порадовать;
• чтобы продукт стал проще и дешевле в изготовлении и доставке, а ваша компания была защищена от имитаторов, потребуется перестроить систему ведения дел;
• надо обеспечить возможность максимально быстрого и широкого масштабирования бизнеса – другими словами, продажи должны расти кратно и постоянно.
А теперь мы объясним, как все это сделать.
