История, однако, избрала другой путь. Xerox PARC не смогла разумно распорядиться своими изобретениями. Тому есть две причины. Во-первых, это был исследовательский центр, в котором практически полностью отсутствовали коммерческие компетенции (надо сказать, что и во всей Xerox их тоже было негусто). Конечно, можно было задействовать отличные компетенции управления продуктом, но головной офис не понимал, зачем это нужно, и, разумеется, этого не произошло.
Руководители Xerox, наверное, поставили мировой рекорд утраты потенциала роста стоимости своей компании – и лишь потому, что не сознавали, что подразделение в Калифорнии является настоящей золотой жилой.
Вторая и более фундаментальная причина состоит в том, что парни из Xerox PARC не обладали ментальностью упростителя, присущей Стиву Джобсу. Они не понимали важности удобства пользователя. А если бы они понимали, то сделали бы свою мышку намного более простой, разобрались бы с проблемой мягкой прокрутки и куда быстрее создали бы собственную коммерческую версию «визивиг». Не задумывались они ни над тем, как сделать свое устройство максимально полезным, ни над важностью внешнего вида и стильного дизайна. И все потому, что они никогда не рассматривали компьютер как потребительский товар.
Коротко говоря, инженеры из Xerox PARC были блестящими новаторами-первопроходцами, но не обладали видением простого продукта, которое было у Стива Джобса. Они спокойно воспринимали сложности, с которыми приходилось иметь дело ежедневно, и даже получали от этого удовольствие. А упрощение, напротив, не интересовало их. Победа была упущена, поскольку они предпочитали сложность простоте. Это понятно любому, кто сравнивал Xerox Star с Macintosh. Первый был громоздок, неэффективен и перегружен инженерными излишествами. А второй был интуитивно понятен, элегантен и доставлял удовольствие пользователю.
А что с IBM? Этой компании было несвойственно ценоупрощение. Она никогда не ставила цель выпустить самый дешевый ПК или даже просто качественный и недорогой ПК. И ей мешали слишком высокие непроизводственные затраты. Но, может быть, она занималась – или могла бы заниматься – принципиальным упрощением?
Если мы снова перенесемся в начало 1980-х, то, наверное, сможем утверждать, что IBM задавала тон в области ПК и достигла этого благодаря упрощению. Мы уже говорили, что компания выпустила на рынок свои ПК в 1981 году и через два года занимала четверть рынка, с легкостью опередив Apple II. Однако с появлением в 1984 году «Мака» с его существенно более простой в использовании операционной системой стало понятно, что IBM утрачивает технологическое лидерство. Некоторое время в сотрудничестве с Microsoft IBM разрабатывала собственный эквивалент Windows, но наверстать упущенное не смогла. Да, IBM еще многие годы намного опережала Apple по объемам продаж, но последняя контролировала премиальный сегмент рынка с его более высокими ценами и маржой. А ПК IBM продолжали приносить ей убытки.
У IBM было два варианта на выбор: либо создать устройство, очевидно превосходящее «Мак» (то есть более удобное, полезное и эстетически привлекательное), либо существенно удешевить свои ПК. Она не сделала ни одного, ни другого. Вместо этого она застряла где-то посередине: в высшем ценовом эшелоне на нее давила Apple, а на массовом рынке – Hewlett Packard, Compaq и Dell.
Но насколько реальны были такие варианты? В премиальном сегменте рынка у IBM могло что-то получиться только в случае покупки Apple с условием «обратного поглощения». То есть руководители маленькой Apple должны были встать у руля могучей IBM. Подобный сценарий крайне маловероятен.
А что массовый рынок? Разумеется, IBM могла настоять на том, чтобы Microsoft (в то время небольшая компания, для которой сотрудничество с IBM было крайне важно) не лицензировал Windows другим производителям компьютеров. Но и в этом случае ее продолжали бы сдерживать высокозатратная структура (продажники и техподдержка) и клиентская база, состоящая в основном из крупных компаний.
Трудно представить, чтобы HP, Compaq и Dell или кто-то еще не решили проблему с программным обеспечением. Например, можно было бы профинансировать разработки кого-то из соперников Microsoft. А решив эту задачу, они сделали бы следующий рывок, организовав прямые продажи потребителям. IBM осталась бы далеко позади, а гордость компании – ее высокооплачиваемая команда корпоративных продаж – превратилась бы в обузу.
Одним из возможных способов спасения IBM могла бы стать передача производства на самый дешевый аутсорс в мире (с закрытием всех заводов в США), роспуск команды продаж и переход на прямые отгрузки по образу и подобию Dell. Но такая IBM была бы уже совсем не IBM.
Тестирования на упрощения, приведенные выше, однозначно показали бы, что положение IBM было безнадежным изначально (если исключить возможность самых отчаянных мер и полной трансформации компании): один из ее конкурентов был намного сильнее как принципиальный упроститель, а несколько других были сильнее в ценоупрощении.
Таким образом, тестирование на лучшие компетенции имеет важнейшее значение, хотя это понимание может даваться руководству компаний очень трудно. Иногда менеджерам-диссидентам или инвесторам приходится настаивать на радикальных действиях. И тем не менее это должно использоваться максимально широко.
В конце 1970-х и начале 1980-х никто не сознавал, что IBM обречена на неудачу. Но если бы боссы задались вопросом, в каком из типов упрощения компетенции компании превосходят компетенции ее конкурентов, то поняли бы, что будущее не сулит ничего хорошего.
Аналогичный анализ могли бы провести и некоторые из наиболее высоко оцененных компаний наших дней. Результаты несомненно покажут, что часть из них ждет крах.
Главное
1. Тест-анкета на подход позволит вам узнать, к какому типу принадлежит ваша компания: к ценоупростителям или к принципиальным упростителям.
2. Тестирование на нишу – это вопрос, есть ли на вашем рынке ценоупроститель или принципиальный упроститель. Если на рынке уже есть кто-то, кто упрощает так же, как планирует действовать ваша компания, – будьте бдительны. Если нет – захватывайте свободное место.
3. Тестирование на решения предлагает вам найти связку ключей, отпирающих возможность для упрощения. Лучшими подсказками могут стать действия успешных упростителей вашего типа в прошлом.
4. Тестирование на лучшие компетенции поясняет, что для долговременного успеха компания должна не только обладать компетенциями в упрощении определенного типа, но и превосходить в этих компетенциях любых конкурентов. Вы уверены, что ваша компания соответствует этому критерию?
5. Если результаты всех этих тестов показывают одно направление, то ваша стратегия внутренне обоснованна и рациональна. Успешно пройти все эти тесты трудно. Если ваша компания провалила их, подумайте, можно ли защитить ее от радикальных ценоупрощений или принципиальных упрощений конкурентов и как это сделать. И если шансы на это невелики, то вам стоит подумать о переходе в другую компанию, такую, где есть прекрасные возможности упрощать. Точно так же следует поступать и в случае, если вы – инвестор.
