Другой вывод состоит в том, что решения различны для каждой из двух разновидностей упрощения, однако внутри этой разновидности они похожи.
Если вдуматься, в этом нет ничего удивительного. Точно так же, как можно говорить о наличии всего семи основных сюжетов популярных романов, можно говорить и о том, что есть всего несколько способов достижения цели в ценоупрощении и несколько других способов для принципиального упрощения.
Решения в ценоупрощении
Единственная цель ценоупрощения – понизить цену как минимум вдвое. В наших примерах мы уже встречались с основными способами ее достижения:
• Ford: сузить ассортимент, переделать продукт, ввести новую систему производства (огромные инвестиции и новаторство конвейерной сборки), использовать более высококачественные материалы;
• IKEA: переделать продукт, контролировать изготовителей мебели, сузить ассортимент, строить гигантские магазины, вовлечь потребителя (самообслуживание, самостоятельная доставка на дом, самостоятельная сборка мебели);
• McDonald's: сузить ассортимент, автоматизировать, ускорить обслуживание, вовлечь потребителя и франчайзи, использовать более качественные ингредиенты.
• Penguin: сузить ассортимент, создать новые каналы дистрибуции, поднять качество контента, снизить непроизводственные затраты, вовлечь авторов и других книгоиздателей.
• Honda: сузить ассортимент, перейти в нижний ценовой сегмент, снизить затраты на оплату труда и на основной компонент (двигатель).
• Pepsi Cola: предложить в два раза больше товара за ту же цену, использовать эффективную рекламу, ввести новую систему дистрибуции, использовать зонтик цен лидера рынка.
Те же темы будут постоянно появляться и в других примерах, которые будут рассмотрены ниже.
Решения в принципиальном упрощении
Задача принципиального упрощения – превратить использование товара или услуги в удовольствие. Для этого совершенствуются удобство пользования, полезность и изящество. До настоящего момента мы видели следующие примеры решений:
• Apple Macintosh: создать потребительский сегмент высоких технологий, сделать продукцию интуитивно понятной, создать удобное в использовании и красивое изделие, которое отличается также большей полезностью по сравнению с существующей техникой;
• Uber: сделать услугу такси быстрее, приятнее и надежнее для потребителя, а также во многом дешевле – благодаря новому программному продукту;
• BCG: создать новый высокотехнологичный продукт «стратегия» (первый новый продукт в консалтинге со времен появления концепции нормирования трудозатрат); идеи сформулировать кратко, чтобы определение стратегии превратилось в запоминающееся приятное событие, отобрать несколько главных принципов, чтобы их мог использовать любой достаточно подготовленный человек; транслировать общие для всей фирмы рабочие подходы, выделить приоритетные действия и стандартизировать проекты.
• Bain & Company: создать новый высокотехнологичный сервис для руководителя высшего ранга, вовлечь в сотрудничество руководителя высшего ранга, упростить восприятие задачи повышения прибыли для всех уровней персонала компании-клиента, повысить результативность консалтинга.
• General Motors: создать новые продуктовые группы в средней и высшей ценовых категориях, нацеленные на различные категории покупателей и внешне различимые между собой; привлечь потребителя ежегодным обновлением модельного ряда и обменом старой машина на более дорогую новую; предложить новые опции, делающие поездку удовольствием; упростить приобретение автомобиля путем кредитования покупателей и дилеров.
Если некое упрощающее решение является для вас очевидным, то к какому типу – ценоупрощению или принципиальному упрощению – оно относится? Это как минимум поможет вам определиться, какая стратегия подходит вам лучше.
А теперь – наше последнее тестирование.
Тестирование на лучшие компетенции
Чтобы преуспеть в упрощении, ваша компания должна обладать необходимыми для своей отрасли компетенциями. Кроме того, в своем бизнесе она должна уметь упрощать лучше, чем любой из ее существующих или потенциальных конкурентов. Это трудное испытание для компаний, они могут впадать в самообольщение или обнаруживать, что у них отсутствует какая-нибудь жизненно необходимая компетенция, которая есть у другой фирмы.
Вспомните сражения на рынке персональных компьютеров в 1980-х и 1990-х годах. Последствия этих войн мы ощущаем и сегодня, поскольку они нанесли серьезный урон двум гигантским мировым корпорациям (IBM и Xerox) и сыграли решающую роль во взлете компании Apple, которая, возможно, станет примером самого большого и устойчивого успеха нашего времени.
Для начала давайте подумаем, что произошло с компанией Xerox. Эта корпорация (строго говоря, одно ее отделение) могла бы превратиться в самую дорогую компанию мира еще начиная с 1980-х годов. Ученые из компьютерной лаборатории Xerox PARC изобрели современный ПК и много чего еще. Они могут предъявить права на авторство рабочего стола и мышки, и в этой связи могли бы – вообще-то говоря, должны бы – претендовать на славу и почести.
Представьте на минутку, что могло бы произойти, если бы Стив Джобс, крайне впечатленный увиденным в Xerox PARC в 1979 году, решил связать свою судьбу именно с этой компанией. Представьте, что было бы, если бы на руководителей Xerox снизошла здравая мысль купить Apple. Такую покупку компания-производитель копировальных аппаратов могла бы позволить себе на мелочь, завалявшуюся в сейфе кассы. Пофантазируйте, что могло бы происходить. Руководство Xerox прислушивается к толковым консультантам и проводит слияние географически и духовно близких Xerox PARC и Apple. Главой компании «Xerox Apple» делают Стива Джобса. Затем они выделяют новую компанию из холдинга Хerox, чтобы ее акции котировались отдельно, причем Джобс сотоварищи сразу же становятся обладателями солидного пакета. А затем Джобс, который явно остается «номером один», соглашается нанять первоклассного генерального или операционного директора, который будет помогать в трудном деле руководства компанией-примадонной мира высоких технологий. И оба босса прекрасно уживаются между собой на пути к славе.
Фантазировать на эту тему можно долго. И, тем не менее, сколько чудес мог бы увидеть мир! Финансовая мощь Xerox и экспертный потенциал Apple и Xerox PARC наверняка сделали бы возможным появление ПК второго поколения (с рабочим столом, мышкой, мягкой прокруткой и большой вычислительной мощностью) не к концу 1980-х, когда на рынке появился «Мак», а самое позднее в 1981–1982 годах. Если бы это произошло, то Джобса ни за что не выкинули бы из Apple. «Xerox Apple» никогда не стала бы валять дурака с разными Newton, а вошла бы в дивный мир iPod, iPhone и iPad уже в 1990-х, а не в 2000-х. «Xerox Apple» наверняка собрала бы вокруг себя большинство самых талантливых представителей Силиконовой долины, а самым богатым человеком на Земле стал бы Стив Джобс, а не Билл Гейтс.
