Honda начинала с мопедов с двигателем объемом 50 кубических сантиметров и постепенно расширяла свой модельный ряд, пока не начала конкурировать с Harley во всех категориях, за исключением исключительно мощных и дорогих мотоциклов. Это стало возможным благодаря намного более низким издержкам и отпускным ценам
[64].
Исследование BCG безупречно объясняло результат, это был превосходно написанный, проницательный экономический анализ, опирающийся на точные данные. Однако с точки зрения истории – это полная ерунда, поскольку на самом деле Honda начала с неверной стратегии и вышла на правильную лишь благодаря случайности.
В Honda «доподлинно знали», что их маленький пятидесятикубовый «мотороллер» не будет иметь спроса в Америке, и продавать его там даже не пытались. Как и следовало ожидать, проведенные компанией исследования рынка показали, что американцам нравятся тяжелые, мощные и скоростные мотоциклы, а цена их особенно не волнует. И Honda решила сконструировать и построить большой и довольно дорогой байк. Затем в Лос-Анджелес были откомандированы трое сотрудников, которые должны были наладить продажи.
Проект потерпел полное фиаско. Большинство дилеров отказывались даже брать на реализацию мотоциклы Honda. Но худшее ждало впереди, когда представителям Honda все же удалось продать несколько сот штук. У компании не было опыта изготовления мотоциклов для длительных поездок по скоростным автострадам, и оказалось, что ее новая модель для этого не подходит. Муфта сцепления изнашивалась почти моментально, и американские дороги стали покрываться лужами масла. Добросовестная Honda стала отправлять запчасти самолетами, но это дорогое мероприятие едва не разорило фирму.
У Кихачиро Кавасима была незавидная роль – он возглавлял отдел маркетинга и продаж Honda в Америке. Как-то раз субботним днем Кавасима решил развеять тоску, которую нагоняли проблемы на работе, и устроил себе мотокросс по холмам, окружающим Лос-Анджелес, на маленьком скутере Honda Supercub, который он привез из Японии. На следующей неделе он пригласил развеяться тем же образом своих коллег. (Они тоже привезли эти скутеры, чтобы перемещаться по Лос-Анджелесу.)
Короче говоря, эти «игрушечные» байки обратили на себя внимание других любителей мотокросса. Многие стали интересоваться, где их можно купить. И трое менеджеров Honda поняли: модель Supercub можно продавать в качестве «несерьезного» транспорта, в первую очередь для развлекательных целей вроде вылазок на природу.
Головному офису в Японии эта идея не понравилась, поскольку там по-прежнему верили маркетологам, утверждающим, что крупногабаритные американцы ни за что не станут покупать миниатюрные японские байки. Но после того как провал стратегии «большого мотоцикла» стал совершенно очевиден, начальство в отчаянии дало Кавасиме отмашку попробовать.
Остальное хорошо известно. Спрос на маленькие байки стал расти, сперва благодаря любителям прокатиться по бездорожью, а затем и среди жителей пригородов и прочих ездоков. Объем продаж мотоциклов в США вырос с 550 тысяч единиц в 1959 году до почти 5 миллионов в 1975-м. И в основе практически всего этого роста лежало решение Honda продавать малую мотоциклетную технику
[65]. Чем больше байков продавала компания, тем сильнее падали ее затраты и отпускные цены, а рынок благодаря этому рос как на дрожжах.
Мораль этой истории в том, что изначально Honda выбрала неверную стратегию. Она нацелилась на рынок, который уже был освоен конкурентом с лучшим товарным предложением. А вместо этого нужно было нацеливаться на нишу, в которую можно было зайти с ценоупрощением – тем более что для этого уже имелся идеально подходящий товар.
Honda сэкономила бы кучу денег и избавила себя от массы огорчений, если бы с самого начала был задан вопрос: «Не освоился ли уже на той поляне, куда мы собираемся заходить, вполне грамотный конкурент?»
И если ответ на этот вопрос звучит утвердительно (как оно и должно было быть в нашем примере), то это всегда звоночек. Следующий обязательный вопрос: «Можем ли мы заняться упрощением, чтобы предложить продукт, который будет лучше с точки зрения простоты использования, удобства и изящества?» И если ответом на этот вопрос не будет твердое «Да», то лучше полностью отказаться от проекта.
Любая фирма должна придерживаться двух правил принятия решений:
• ЕСЛИ ЛИДЕР РЫНКА ЯВЛЯЕТСЯ ТАКОВЫМ БЛАГОДАРЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВАМ СВОЕГО ПРОДУКТА, НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ВТИСКИВАТЬСЯ НА ЭТОТ УЧАСТОК ДО ТЕХ ПОР, ПОКА У ВАС НЕ ПОЯВИТСЯ ПРОДУКТ С ЛУЧШИМИ ХАРАКТЕРИСТИКАМИ, КОТОРЫМ БУДЕТ ПРИЯТНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ;
• ЕСЛИ ЕСТЬ НИША, НИКТО НЕ РАБОТАЕТ НА УЧАСТКЕ ЦЕНОУПРОЩЕНИЯ, А ВЫ ПОНИМАЕТЕ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО УПОЛОВИНИТЬ ЦЕНЫ, – ВПЕРЕД.
В 1931 году Чарлз Гат купил компанию Pepsi-Cola. К тому моменту он уже был успешным предпринимателем, а вот Pepsi представляла собой только идею – у нее имелся товарный знак и формула, но она ничего не производила и не продавала. Гат попытался оживить бренд и организовал торговлю напитком в сети своих кондитерских Loft, Inc. Но ничего не вышло. Coca-Cola продолжала доминировать на рынке колы, ее продажи и прибыль росли даже во времена Великой депрессии.
Гат понял, что нужно попробовать новый подход, и занялся ценоупрощением. И он действительно вдвое снизил цену, продавая бутылку пепси объемом 12 унций (0,33 литра) за пять центов. А бутылочка кока-колы за эти деньги была в два раза меньше. Радио-джингл на мотив старой английской песенки «Do Ye Ken John Peel» с текстом «Пепси-кола – прямо в точку/Двенадцать унций – хоть залейся/ В два раза больше за тот же пятачок/ Пепси-кола – это твое» продвигал продукт по всей стране.
Новая стратегия была хорошо продумана. Большая часть себестоимости приходится на розлив и дистрибуцию, а не на ингредиенты, поэтому разница в затратах на производство 12 унций и 6 унций напитка относительно невелика. Разумеется, производство и транспортировка бутылок большего объема обходятся дороже, но никак не в два раза. Следовательно, дополнительная потребительская ценность намного превышала дополнительные затраты компании Pepsi-Cola.
Гут организовал свой бизнес очень просто, но это сработало. Менее чем за четыре года он построил пять заводов по производству напитка и создал сеть из 313 цехов розлива, работавших по франшизе. Никто из других производителей безалкогольных напитков не был столь проворен, чтобы скопировать стратегию Pepsi. В Coca-Cola не стали рассматривать возможность ценовой конкуренции и отвечать на вызов (хотя, благодаря большей экономии на масштабе и низким затратам, они могли бы создать новый конкурентный бренд, сбить цену и без труда обанкротить Pepsi).
