Вновь выясненные обстоятельства влияют на наши планы. Это означает, что нам нужны такие планы, которые можно легко изменять. Именно поэтому процесс планирования становится более важным, чем сам план. Знания и представления, которые мы получаем в процессе планирования, продолжают существовать и после того, как от старого плана отказываются и заменяют его новым. Таким образом, под гибким понимают такой план, который легко поддается изменениям.
Изменение плана само по себе не означает изменение дат. Мы можем сделать это, а можем и не делать. Однако, если оказывается, что мы заблуждались в отношении определенного аспекта целевого продукта и нужно устранить ошибку, в план необходимо внести изменения. Существуют разные способы корректировки плана без изменения даты. Можно отказаться от функции, можно сократить ее объем, можно увеличить численность работников, занятых в проекте, и т. д.
Поскольку мы признаем, что не можем с абсолютной точностью определить все аспекты проекта с самого начала, нам не нужно пытаться запланировать все и вся на начальном этапе. При agile-подходе планирование осуществляется более или менее равномерно на протяжении всего срока реализации проекта. Вслед за планированием релиза, закладывающим фундамент, выполняется серия раундов планирования, и весь процесс многократно повторяется по мере осуществления проекта.
Итак, при определении agile-подхода к планированию мы установили, что он:
• фокусируется на планировании, а не на плане;
• поощряет изменения;
• приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению;
• распределяет процесс планирования по всему сроку осуществление проекта.
Резюме
Оценка и планирование критически важны, однако сложны и подвержены ошибкам. Так или иначе, отказываться от них просто из-за трудности нельзя. Оценки, данные в начале проекта, значительно менее точны, чем оценки, полученные позднее. Графическое представление процесса постепенного повышения точности оценок называют конусом неопределенности.
Цель планирования — получение оптимального ответа на глобальный вопрос разработки продукта — вопрос о том, чтó именно создавать. Ответ включает в себя описание функций, ресурсов, а также календарный график. Ответ на этот вопрос, подкрепленный снижающим риск процессом планирования, сокращает неопределенность, дает основу для объективного принятия решений, устанавливает доверие и обеспечивает распространение информации.
Хорошим является такой план, который достаточно надежен для того, чтобы на его основе принимать решения относительно продукта и проекта. Agile-подход к планированию сфокусирован больше на планировании, а не на создании плана, поощряет изменения, приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению, и распределяет процесс планирования по всему сроку осуществления проекта.
Вопросы для обсуждения
1. Эта глава открывается утверждением о том, что чрезмерное планирование и отсутствие планирования одинаково опасны. Какой объем планирования оптимален для вашего текущего проекта?
2. Какие еще доводы в пользу планирования вы можете привести?
3. Вспомните один или два наиболее успешных проекта, в которых вы участвовали. Какую роль планирование играло в этих проектах?
Глава 2
Почему планирование дает неудовлетворительные результаты
Ни один план не выдерживает реального столкновения с противником.
Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке
В предыдущей главе говорилось, что целью планирования является итеративное приближение к получению оптимального ответа на вопрос о разработке совершенно нового продукта — вопрос о том, чтó именно создавать. Иначе говоря, какими функциональными возможностями должен обладать продукт, за какой срок его необходимо создать и сколько для этого потребуется ресурсов. Мы узнали, что планирование поддерживает этот процесс, обеспечивая снижение риска, уменьшение неопределенности в отношении облика продукта, создание основы для принятия более качественных решений, укрепление доверия и распространение информации.
К сожалению, традиционные подходы к планированию нередко подводят нас. Отвечая на комплексный вопрос об объеме / календарном графике / ресурсах по новому продукту, наши традиционные процессы планирования не всегда дают удовлетворительные ответы и продукты. В подтверждение сказанного приведу следующие данные:
• почти две трети проектов значительно превышают сметы затрат (Lederer and Prasad, 1992);
• 64 % функций, включенных в продукты, используются редко или вообще не используются (Johnson, 2002);
• срок выполнения среднего проекта превышает календарный график на 100 % (Standish, 2001).
В этой главе мы рассмотрим пять причин, по которым планирование дает неудовлетворительные результаты.
Планирование ориентировано на деятельность, а не на функцию
Критическая проблема традиционных подходов к планированию заключается в том, что они сфокусированы на выполнении той или иной деятельности, а не на поставке функциональности. Диаграмма Гантта для традиционно управляемого проекта, или структура распределения работ, идентифицирует виды деятельности, подлежащие выполнению. Именно по ней мы определяем прогресс команды. Первая проблема планирования по видам деятельности связана с тем, что клиенты не получают никакой стоимости от выполнения видов деятельности. Единицей стоимости для клиента является функция. Планирование, таким образом, должно осуществляться на уровне функций, а не видов деятельности.
Вторая проблема возникает при анализе ранее составленного традиционного календарного графика. Когда мы анализируем календарный график, в котором представлены виды деятельности, наше внимание приковано к поиску пропущенных видов деятельности, а не отсутствующих функций.
Дополнительные проблемы объясняются тем, что планы на основе видов деятельности (процессно-ориентированные планы) зачастую ведут к проектам, которые не укладываются в календарные графики. Сталкиваясь с невозможностью выдержать сроки, заложенные в календарный график, некоторые команды пытаются сэкономить время за счет неуместного снижения качества. Существует также практика принятия политики, которая ограничивает возможности внесения изменений в продукт, в том числе и очень ценных изменений. Вот основные причины, по которым в результате планирования по видам деятельности трудно уложиться в сроки, предусмотренные календарным графиком:
• запланированные работы не завершаются досрочно;
• запаздывание распространяется на последующие этапы календарного графика;
• работы не являются независимыми.
Каждая из этих проблем рассматривается в последующих разделах.
Запланированные работы не завершаются досрочно
Несколько лет назад я занимался двумя крупными проектами, которые отнимали много времени. Мне нужно было запрограммировать ряд интересных функций для продукта, а также подготовить документацию для аудита соответствия требованиям стандарта ISO 9001. Если программирование доставляло мне удовольствие, то подготовка документов — нет. Неудивительно, что я умудрился раздуть объем программирования так, что оно заняло чуть ли не все мое время и практически вытеснило подготовку к аудиту.
