Нильс Бор, датский физик
Чем больше сил и средств мы вкладываем во что-то, тем лучше результат. Верно? Возможно, но нередко для получения приемлемых результатов требуется лишь часть этих затрат. Например, моя машина грязная и ее нужно помыть. Если я займусь этим сам, то потрачу на мойку около часа — этого достаточно, чтобы вымыть машину снаружи, пропылесосить салон и протереть окна. Затратив один час, я получу сравнительно чистый автомобиль.
В качестве альтернативы можно воспользоваться услугой по чистке автомобиля. Там на эту процедуру уйдет четыре часа — мастера проделают все то же, что и я, но несравненно более тщательно. Они также обработают кузов полиролью, отполируют переднюю панель и т. д. Однажды я наблюдал, как они чистят ватными палочками труднодоступные места, куда с тряпкой не добраться. При этом масса сил и энергии тратятся на получение чуть лучших результатов. Когда я сам занимаюсь этим, закон уменьшения отдачи заставляет меня остановиться задолго до того, как дело дойдет до ватных палочек.
Об уменьшении отдачи на затраченное время необходимо помнить и при оценке. Зачастую мы, почти не раздумывая над оценкой, называем определенное число, которое практически ничем не хуже значения, выработанного в результате долгих размышлений. Взаимосвязь между точностью оценки и затраченными усилиями показана на рис. 6.1. Кривая на этом рисунке построена на основании моего опыта, подтвержденного в ходе дискуссий с коллегами. Она не является результатом экспериментальных измерений.
Для лучшего понимания этой взаимосвязи предположим, что вы решили оценить, сколько печенья я съел за прошлый год. Вы можете без особых усилий просто назвать какое-нибудь число наугад. Отметим его на рис. 6.1 — ваша оценка окажется очень близкой к левому краю оси усилий и вряд ли будет точной. Можно пойти вправо по оси усилий и потратить хотя бы полчаса на поиски данных о среднем потреблении печенья по стране. Это повысит точность по сравнению с оценкой наугад. Если нужна еще более высокая точность, можно провести исследовательскую работу — обзвонить моих друзей и родственников, запросить мои прошлые заказы на печенье в ближайшем магазине и т. д. Можно также последить за мной в течение дня, а лучше месяца, а потом экстраполировать полученные результаты по съеденному печенью на годовой период.
Увязывайте усилия, которые затрачиваются на оценку, с преследуемой целью. Если вы пытаетесь решить, послать мне коробку печенья в подарок или нет, очень точная оценка ни к чему. Если оценка нужна для принятия решения о том, что лучше — разработать программу или купить готовую, чаще всего достаточно знать, что проект займет от шести до 12 месяцев. Возможно, эту оценку придется уточнить настолько, чтобы можно было судить, семь или восемь месяцев займет проект.
Посмотрите повнимательнее на рис. 6.1 и обратите внимание на следующие моменты. Во-первых, не важно, сколько затрачивается усилий, — оценка никогда не достигает максимума по оси точности. Не имеет значения, ценой каких затрат получена оценка, — как ни крути, это не более чем оценка. Никакие дополнительные затраты сил и средств не сделают оценку идеальной. Во-вторых, заметьте, как мало усилий требуется для кардинального повышения точности по сравнению с нулевой линией. Из рис. 6.1 следует, что всего 10 % усилий обеспечивают достижение 50 % от потенциально возможной точности. Наконец, обратите внимание на то, что в конечном итоге точность оценки падает. Не исключено, что при чрезмерно больших затратах сил и средств на оценку результат будет менее точным.
Перед тем как разрабатывать план проекта, полезно подумать о том, в какой точке кривой на рис. 6.1 мы хотим быть. Во многих проектах в стремлении достичь очень высокого уровня на оси точности команды заходят очень далеко на оси усилий, хотя выгоды от этого быстро уменьшаются. Нередко это результат упрощенческих представлений о том, что можно зафиксировать бюджеты, календарные графики и объемы работ и что успех проекта эквивалентен выполнению проекта в срок и в рамках бюджета с поставкой заранее определенного и точно спланированного набора функций. Такой подход порождает склонность к разработке объемной документации с техническими требованиями, раздуванию объемов предварительного анализа и составлению детальных планов, отражающих все задачи, о которых команда может помыслить. Но даже после всей этой дополнительной предварительной работы оценки не становятся идеальными.
Agile-команды предпочитают держаться ближе к левому краю графика на рис. 6.1. Они признают невозможность устранения неопределенности оценок, однако считают, что небольшие усилия приносят большой результат. Хотя agile-команды не так далеко продвигаются по осям точности/усилий, их планы более надежны, поскольку они часто поставляют полностью работоспособные, протестированные, интегрированные программы с небольшими дополнениями.
Оценки — продукт совместной работы
Оценкой занимается не какой-то один представитель команды. Agile-команды не полагаются на оценку единственного эксперта. Несмотря на хорошо известный факт, что оценка, подготовленная тем, кто выполняет работу, лучше оценки, данной кем-то другим (Lederer and Prasad, 1992), наилучшими являются коллективные оценки членов команды, которые участвуют в работе. Это объясняется двумя причинами.
Во-первых, в agile-проекте обычно неизвестно, кто будет выполнять ту или иную задачу. Конечно, мы можем предполагать, что сложной задачей разработки хранимой процедуры будет заниматься входящий в команду гуру по базам данных. Однако нет никаких гарантий, что это будет именно так. Он может быть занят, когда дело дойдет до разработки, и работу выполнит кто-то другой. Поскольку любой член команды может получить любую задачу, очень важно, чтобы каждый внес свой вклад в оценку.
Во-вторых, даже если мы ожидаем, что выполнять эту работу будет гуру по базам данных, у других членов команды могут быть свои соображения в отношении его оценки. Допустим, гуру команды по базам данных Кристи оценивает определенную пользовательскую историю в три идеальных дня. Однако другой участник проекта, хотя он и не обладает достаточными знаниями для самостоятельной разработки программы, может сказать: «Кристи, ты сошла с ума — в прошлый раз, когда мы занимались похожей функцией, работа заняла намного больше времени. Мне сдается, что ты забыла, насколько сложной оказалась задача тогда». Кристи, конечно, может объяснить, почему в этот раз все будет по-другому. Мой опыт, впрочем, показывает, что, скорее всего, она согласится с тем, что занизила оценку функции.
Шкала оценки
Исследования показывают, что мы лучше всего оцениваем величины в пределах одного порядка (Miranda, 2001; Saaty, 1996). В своем городе вы должны довольно хорошо оценивать относительные расстояния до таких объектов, как ближайший продовольственный магазин, ближайший ресторан и ближайшая библиотека. Например, библиотека может находиться в два раза дальше ресторана. Результаты будут намного менее точными, если вас попросят оценить относительное расстояние до Луны или до столицы соседнего государства. Поскольку мы лучше всего оцениваем величины в пределах одного порядка, большинство оценок должны укладываться именно в такой диапазон.
