Человек должен осознавать, что работает в компании, которая дает ему то, что не каждая компания дать в состоянии. При этом работник будет ощущать себя не только свободным и защищенным, но и чувствовать определенную стабильность.
Самый лучший способ создания впечатления у сотрудника о том, что он работает в достойной компании, – это снять приветственное видео о компании от собственника бизнеса и его команды. Даже если ваша компания находится на начальном этапе развития, не надо ждать, когда она станет крупной компанией, захватившей весь мир. Уже на этапе становления нужно прописать принципы корпоративной культуры.
Девятая ошибка при удаленном управлении касается выплаты зарплат. Некоторые руководители начинают придумывать просто безумные схемы начисления: «Я плачу им каждую неделю. Им так удобно. Когда новый сотрудник приходит, он боится, что пройдет стажировку, а я ему за это время не заплачу. Поэтому я решил, что буду платить каждую неделю».
Я рекомендую выплачивать зарплату сотрудникам по правилам офиса, то есть в определенные числа месяца. Например, 5-го выплачивать оклад за предыдущий месяц и премию, а 20 числа – аванс за текущий месяц.
В первый месяц можно сделать исключение, чтобы доказать свое серьезное отношение к наемному труду. Можно сказать новому сотруднику: «О’кей, хорошо, в первый месяц работы я заплачу аванс через неделю, но потом ты будешь получать как все остальные – по графику 2 раза в месяц». Но не стоит придумывать лишнее. То, что уже давно придумано для условий офиса, нужно просто адаптировать к своей компании. В глобальном смысле удаленное управление ничем не отличается от традиционного.
Вместо того чтобы искажать традиционный менеджмент, нужно просто в совершенстве освоить новые способы управления.
А затем уже адаптировать правила в управлении своими удаленными сотрудниками.
Вот пример. У меня есть обучающий курс «Системное управление удаленными сотрудниками». Одна из моих учениц Лилия Руднева – владелица юридической компании, которая практикует системный подход к сотрудникам. Но при приеме на работу удаленных сотрудников она не до конца понимала, как организовать удаленную работу с ними. Я рекомендовала купить мой онлайн-курс и начать систематизировать удаленную инфраструктуру.
В этом онлайн-курсе 4 блока обучающей программы: «Найм», «Управление», «Контроль» и «Продажа». В блоке «Контроль» было следующее домашнее задание: создать шаблоны отчетов для каждой из ролей сотрудников. Лилия была удивлена тому, что ей самой нужно это делать. Она думала, что такое возможно только в офисе, где все находятся в одинаковых условиях, а на удаленке человек ведет свою работу сам, самостоятельно распоряжается своим временем и шаблоны создает так, как ему удобно.
Я спросила у Лилии, одинаковы ли отчеты для офисных сотрудников? Услышав положительный ответ, я была удивлена: почему бы не использовать эти шаблоны и для удаленных сотрудников? Ведь разница только в том, что эти сотрудники не сидят в кабинете. Отсюда вывод: ошибки допускаются там, где руководитель пытается что-то изобретать вместо того, чтобы вспомнить, как это успешно решается в офисе.
ИТОГ: Чего не следует делать в удаленном управлении?
1. Ждать от удаленного сотрудника 100-процентной самостоятельности и дисциплинированности.
2. Платить удаленному сотруднику без учета среднего уровня зарплаты региона, в котором он проживает.
3. Не вникать в процессы работы удаленного сотрудника.
4. Экономить на руководителях и личных помощниках.
5. Не заботиться о правильной удаленной коммуникации между сотрудниками.
6. Экономить на повышении квалификации сотрудников.
7. Не брать во внимание корпоративную культуру компании.
8. Игнорировать традиционные правила менеджмента.
Главное в удаленном управлении – изначально правильно структурированный и продуманный план действий собственника бизнеса.
Недопущение перечисленных ошибок увеличит ваши шансы на эффективную работу удаленных сотрудников и сократит ваш путь к успеху.
Глава 43
Личная эффективность собственника бизнеса
Первое, о чем необходимо помнить: личная эффективность приходит не сразу. Для этого в первую очередь нужно научить себя соблюдать правила, которые помогут сохранять ресурсное состояние.
Когда я только начинала работать удаленно, у нас была небольшая однокомнатная квартира, перестроенная в двухкомнатную, но при этом в квартире не было перегородок для отдельного кабинета. Мы специально выделили зону для стола и компьютера на застекленной лоджии, чтобы можно было хоть немного абстрагироваться от мысли, что ты находишься дома. То есть первым делом я организовала рабочее пространство, отделив его от жилого.
Второе – это внутренний настрой на работу. Каждый вечер нужно намечать себе план на завтрашний день и обязательно его придерживаться. Можно почитать книги, посвященные тайм-менеджменту. Мне, например, нравится подход Глеба Архангельского. Когда-то в свое время я купила «Ежедневник Глеба Архангельского». На каждой странице были рекомендации о том, что и как нужно делать.
Если мы говорим про задачи, то условно их можно разделить на «слонов» и «лягушек».
Слоны – это глобальные задачи, которые мы не можем выполнить в течение дня или другого короткого отрезка времени. В таком случае слона надо «есть» по кусочкам. То есть не нужно ставить перед собой одну глобальную задачу на неделю. Если, например, я должна написать книгу и всю неделю занимаюсь только тем, что пишу по 50–80 листов в день, я не напишу ничего путного. Даже если тебе больше нечего делать, обязательно найдутся те, кто вас озадачит своим вопросом. Поэтому на крупные задачи надо выделять определенное количество часов в день и расписывать микродействия в этих рамках.
Лягушки – это те задачи, которые занимают 10–15 минут. Некоторые руководители занимаются только лягушками, а глобальные задачи оставляют на последний момент пока сроки совсем не подопрут.
Сидит человек и целыми днями этих лягушек «убивает»: 5, 10, 15, 20 минут тратит на то, чтобы разобрать почту, ответить на письма, сделать ряд звонков, наметить задачи подчиненным… В итоге в расписании дня не находится места ни для одного «куска слона». В конце дня неминуемо приходит чувство разочарования: вроде и сделал много чего, а с места не сдвинулся. Поэтому обязательно нужно, чтобы хотя бы одна микрозадача в день выполнялась в рамках глобальных процессов.
В чем кайф удаленной эффективности?
Самодисциплина является важной особенностью при удаленной работе. Когда я сижу целыми днями за компьютером и не отвлекаюсь ни на что, происходит быстрое выгорание. Поэтому я завожу будильник и каждый час отвлекаюсь на какое-то иное действие: встать, посмотреть в окно, выпить воды, перекусить. Причем действия, которые не относятся к работе, ни в коем случае нельзя делать за рабочим столом.
