Четвертая ошибка близка к предыдущей. Руководитель назначает высокую зарплату, желая нанять квалифицированного сотрудника, и не хочет вникать в то, как именно работник будет решать поставленные задачи.
Можно сказать, что руководитель откупается, рассуждая так: «Я тебе плачу деньги за то, чтобы ты все делал сам». Ошибка удаленного руководителя на данном этапе заключается в нежелании адаптации нового сотрудника.
Любому человеку на начальном этапе работы нужно сопровождение. Если вы нанимаете исполнителя, который вам подчиняется, нельзя считать, что зарплата выше рыночной сделает сотрудника эффективным с первых дней. Следует помнить, что никто нам ничего не должен. Если бы этот сотрудник был идеальным, он бы сам давно занялся собственным бизнесом. Мы нанимаем человека, который может быть крутым специалистом, но при всем этом следует помнить, что он лишь исполнитель.
Пятая ошибка – это путаница с терминологией.
Фрилансер и удаленный сотрудник – это разные формы занятости и разный подход к работе.
Фрилансер – это полноценный исполнитель, который работает на себя от заказа до заказа. Человек, работающий фрилансером, считает нанявшую его компанию заказчиком, а не работодателем. А когда мы нанимаем удаленного сотрудника, следует понимать, что мы планируем работу с ним на постоянной основе. Соответственно, работать с такими людьми нужно так же, как с сотрудниками реального офиса. Вникать в процессы.
Есть две крайности. Первая – когда нанимают сотрудника, покупая его компетенции за хорошую зарплату и не вникая в процесс его работы.
Вторая крайность – бояться, что удаленный сотрудник что-то сделает по-своему, и держать его в состоянии ежедневного контроля.
Когда компании обращаются к нам в кадровое агентство, мы проводим анкетирование. Это делается затем, чтобы понять, кто конкретно им нужен, какой функционал этот человек будет выполнять и т. д. Мы должны быть уверенны, не ищет ли компания иголку в стоге сена.
Однажды ко мне в кадровое агентство по подбору удаленного персонала обратилась компания, которая не имела ни скриптов, ни внятных должностных инструкций – ничего, предназначенного для облегчения адаптации сотрудников. Они считали, что если у них самый качественный продукт на рынке, продать его не составит труда. Речь шла об услугах по оптимизации сайтов. Что они делали? Они искали в интернете недостаточно эффективные сайты, звонили руководителям компаний и, проделав аудит, рассказывали о том, что можно было бы изменить, тем самым повышая конверсию сайта, и это было 100-процентное попадание, поскольку клиент в любом случае ничего не терял.
Собственник заявил, что его компания не занимается обучением кандидатов, что они не озабочены тем, как отрабатывать возражения клиентов, что у них нет инструментов контроля в виде IP-телефонии и записи аудиозвонков. У них в штате нет даже руководителя отдела продаж, потому что все эти сотрудники напрямую подчиняются собственнику бизнеса.
Для нас такой подход показался как минимум странным. Мы первый раз столкнулись с таким работодателем. Учитывая, что мы как агентство даем гарантию 1 месяц на подбор персонала и, если в течение месяца сотрудник уволится, мы должны будем найти другого работника бесплатно, для нас было важно выяснить все спорные моменты.
Позиция руководителя компании разочаровала нас, и мы решили отказаться от сотрудничества с ними. Почему? Потому что мы услышали: «Зачем нам обучать, как продавать? У нас есть продукт. Пусть претендент самостоятельно изучает наши преимущества. Нам нужны такие, которые смогут сами продавать наш продукт».
О чем это нам сказало? О том, что они абсолютно не систематизируют процесс, не управляют продажами, перекладывая ответственность на работников. Такой подход – абсолютно неправильный.
Допустим, новый сотрудник на самом деле является специалистом своего дела, который хорошо продает, сам может написать скрипты, собрать базу из организаций, контролировать свои рабочие часы, за счет которых он достигает высоких результатов. С такими компетенциями скорее всего этот человек работал раньше начальником отдела продаж. Он придет в организацию, увидит, какой там бардак, и просто не захочет работать в таких условиях.
Годы работы позволили мне понять такую закономерность:
Компания растет тогда, когда она исправляет отклонения, а также выявляет лучшие практики, сохраняя и приумножая их.
То же самое касается управления персоналом. Нельзя думать, что, купив компетенции сотрудника, не нужно ничего делать дальше. Персонал – это не расходный материал: выполнил – хорошо, не выполнил – иди дальше. Для собственника, о котором я рассказала выше, отдел продаж являлся экспериментом, в который он не был готов инвестировать свое время.
Шестая ошибка удаленного управления – неправильно выстроенные удаленные коммуникации.
В чем ошибка? Если руководство не заботится о правильном построение коммуникации между сотрудниками, они начинают общаться между собой посредством личной переписки. В этом случае многое, что делается сотрудниками, остается вне поля зрения руководителя. Если ты взялся за удаленное управление, то создай правильную удаленную инфраструктуру, единое информационное поле.
Необходимо создать для сотрудников общий чат, в котором они будут общаться для решения задач. Этот инструмент позволяет руководителю видеть, как проходит процесс решения тех или иных задач. Таким образом, удаленное общение становится более эффективным.
Седьмая ошибка – экономия на всем подряд.
На чем точно не стоит экономить?
Во-первых, на повышении квалификации сотрудников. Необходимо регулярно покупать онлайн-курсы для своих сотрудников, нанимать тренеров, отправлять сотрудников на тренинги и обучающие семинары.
Во-вторых, не надо экономить на руководителе. Как показывает практика, даже если у тебя в компании 5 человек, нужно назначать руководителя оперативного управления, а самому заниматься стратегией бизнеса.
В-третьих, не стоит экономить на личном помощнике для себя, человеке, который поможет освободить для вас колоссальное количество времени. Он будет договариваться о встречах, оплачивать счета, готовить презентации, посты в соцсети и пр. Я бы рекомендовала посчитать, сколько стоит ваш личный час. Тогда станет понятно, что ваши расходы на компанию – это экономия личного времени.
Можно не подключать CRM-систему, экономить на IP-телефонии. Можно сэкономить на автоматизации процесса. Вместо этого некоторые компании оплачивают своим сотрудникам мобильную связь. Это выгодно, но неудобно с точки зрения контроля звонков.
Восьмая ошибка – не задумываться о корпоративной культуре.
Мы можем создать такую атмосферу внутри своей компании, чтобы наши сотрудники, несмотря на то, что работают удаленно, знали: они – части единого целого. Собственники бизнеса внутри своего территориально разрозненного персонала должны внедрять идею сплоченности, и делать это сразу, на этапе приема на работу. Причем миссия и ценности компании должны быть четко и понятно описаны в документах.
