Многие компании застревают на этапе контроля. Например, у них есть СРМ-система и четкая аналитика показателей продаж каждого сотрудника. Они анализируют эти показатели и кого-то «хвалят», а кого-то «ругают» за отсутствие нужных цифр. Но на этой оценке действий их управление результатом заканчивается.
Внедрение правил наставничества помогает компании не просто что-то делать, а регулярно совершенствоваться в своих действиях. Наставничество – это помощь, а не способ наказания.
Именно наставничество позволяет максимально раскрыть потенциал сотрудника и при этом попрощаться с теми сотрудниками, которые даже с нашей помощью никак не выйдут на нужный результат.
Наставником должен быть тот, кто лучше всего разбирается в этих процессах, кто может делать это хорошо сам и научить других. Наставником может быть РОП, директор, специально выделенный сотрудник-тренер и т. д.
Главное правило наставничества – регулярность проведения.
Я рекомендую минимум один раз в неделю заниматься процессами наставничества. Это может быть групповая или индивидуальная работа с сотрудниками.
С продавцами рекомендую играть «ролевки» по продажам и разбирать подробно, что получилось хорошо, а над чем сотруднику нужно еще поработать.
С должностями, выполняющими процессы, рекомендую выстраивать диалоги путем постановки вопросов: «Расскажи, как ты это делаешь? Почему ты это так делаешь и что нужно изменить, чтобы результат был лучше?». Если сотрудник не дает готовых решений, необходимо объяснить ему как бы вы поступили на его месте, чтобы в следующий раз получить лучший результат.
На какие вопросы необходимо ответить:
• Какие действия сотрудников влияют на конечную прибыль компании?
• Какие показатели продаж влияют на конечный результат получения прибыли?
• Кто из участников процесса отвечает за результат?
• Как увидеть и оценить этот результат?
• Что нужно сделать, чтобы улучшился результат?
• Кто в компании будет отвечать за наставничество?
Системный подход – это когда руководитель компании точно знает ответы на эти вопросы. Рассуждения из серии «зачем мне это нужно, я лучше найму сотрудников, которые профессионально разбираются в том, что они должны делать» годятся только в том случае, если вы строите бизнес один и не хотите добиться по-настоящему успешного сценария развития вашей компании.
Понятно, что эти инструменты подходят не для всех компаний. Например, как-то раз мне возразил собственник бизнеса, у которого в команде были только IT-специалисты. Он сказал, что нет смысла прописывать стандарты работы и нет смысла расписывать заранее функционал, так как это особые люди и к ним сложно применить какую-то дисциплину.
А если попробовать?
Если вы думаете: «Я возьму человека, поставлю ему задачу, он пойдет и будет делать так, как надо», вы ошибаетесь. Перед тем как кандидат станет вашим сотрудником, его нужно провести через обязательный этап ввода в должность. В этом случае должен быть четкий инструктаж и правила, по которым вы взаимодействуете друг с другом удаленно.
Глава 32
Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?
Многие компании с огромным желанием хотят внедрить все эти инструменты работы у себя, но не знают, как это сделать. Я уверяю вас, что это – не самая сложная проблема. Это вообще не проблема. У меня на эту тему есть целый обучающий курс, где я делюсь наработанными и проверенными шаблонами методологий.
Создать хороший рабочий материал для запуска удаленной инфраструктуры можно всего за неделю.
Все виды бизнеса невозможно перевести полностью на удаленное управление, ведь кое у кого существует потребность видеть клиента. Но даже в таких компаниях есть разделение на офисное управление и на удаленных сотрудников.
На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, call-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и на развалинах строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. А вот когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат, постепенно расформировывая коллектив офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.
Важно помнить правило: нельзя ломать все сразу! Я рекомендую компаниям запускать удаленные отделы параллельно с действующими структурами, чтобы минимизировать риски.
Для начала нужно понять, какой из видов деятельности можно перевести на удаленку, а что стоит оставить в офисе. Если не нужно реально взаимодействовать с клиентом, то любые вакансии, которые связаны с задачами для бизнеса, можно перевести на работу из дома.
Далее нужно прописать стратегию запуска и поставить предполагаемые сроки создания удаленной команды.
Единого мнения о том, сколько времени занимает перевод команды на удаленную работу, нет. Все индивидуально и зависит от масштабов, задач и ресурсов компании. В среднем компаниям требуется около года, однако в моей практике были и такие, где минимальный срок создания удаленной команды – одна неделя. Все зависит от количества людей, которых нужно найти или перевести на работу из дома, а также от того, есть ли в текущем бизнесе прописанные правила и необходимые инструменты контроля.
Помним, что:
Без необходимых прописных истин запуск удаленной команды может превратиться в хаос.
Человек с самого начала сотрудничества должен понимать, какой от него ждут результат и по каким правилам он должен работать, чтобы достичь этого результата. Если компания заявляет, что ей нужен добросовестный сотрудник, то и менеджмент должен соответствовать этому критерию: необходимо добросовестно вводить человека в должность, предоставлять инструментарий и постоянно добиваться от него самостоятельной работы на результат.
Предлагаю разобрать пример из недавнего опыта компаний, которые внедряли в действующую структуру удаленных сотрудников по моей методологии. Итак, это фитнес-центр, который находится в центре Москвы, 3000 кв. метров территории и очень низкая посещаемость.
Изначально компания выбрала стратегию привлечения клиентов через рекламу, настроенную на сайт компании, поэтому привлекались, по сути, единичные клиенты (так называемая розница). В компании существовали три офисных менеджера, которые обрабатывали данные заявки, и они же были администраторами на ресепшене. Когда встал вопрос на тему масштабирования бизнеса за счет привлечения клиентов через другие каналы продаж, появилась потребность в создании отдела по привлечению корпоративных клиентов.
Стали рассуждать, что нужно нанять минимум трех менеджеров на холодные звонки, поставив задачу заключения корпоративных договоров с крупными компаниями. Цель – путем привлечения одной компании взять сразу всех ее сотрудников на обслуживание. Минимум действий и максимум результата.
