Я прошла собеседование, потому что мне было нечего скрывать.
Все, что происходило в «Промсвязьбанке», всегда было очень позитивно. Там были отличная команда и прекрасные руководители.
Через год работы меня назначили куратором 27 регионов по всей России. Меня все это воодушевляло.
Именно в тот период у меня начались первые эксперименты по удаленному управлению показателями и людьми. Я проводила мини-тренинги по телефону, рассказывала людям о том, как нужно хорошо продавать.
Здесь я была не только руководителем, который контролирует показатели, но еще и наставником. Я не могу не делиться с людьми тем, что умею и знаю. Казалось бы, зачем мне нужно было это делать в «Промсвязьбанке», на другом уровне карьерной лестницы? Просто говори, куда надо идти и что надо делать, помогай ускорять процессы. А обучением и прочим пусть занимается руководство на местах.
Но это – не про меня. Я продолжала проводить регулярные тренинги с презентациями для всех своих сотрудников.
Почему многие компании не могут конкурировать, а их сотрудники не знают, как ответить на вопрос: «Чем ваш продукт отличается от другого?», «Чем ваша услуга отличается от других?». Порой люди не умеют вычленить эксклюзивное в том продукте, который продают. А всего-то нужно найти сходство в различиях и различия в сходствах. В этом и заключается формула успеха.
Мне очень нравилось, как обстояли дела в «Промсвязьбанке». Руководитель всегда поддерживал идеи своих сотрудников. Нам не нужно было идти к председателю правления, как это было в «Сбербанке», а потом ждать месяцами согласования. Здесь мы были топ-руководителями, которым достаточно было презентовать свою идею руководству, которое подхватывало и говорило: «Давайте, ребята, внедряйте». А когда все быстро и легко внедряется, это очень помогает бизнесу.
Когда я готовила мини-тренинги для своих подчиненных, я должна была сама ответить на вопрос: «В чем наше отличие от других?» Я стала собирать информацию со всех презентаций, которые делали тренеры. Из книг о продажах, которые уже были у нас. Общалась с руководителями подразделений, с менеджерами по продажам, пытаясь понять, в чем наши преимущества.
В итоге все сводилось к тому, что мы такие же, как все. У нас есть все то, что и у других, но только дешевле. А это было не очень привлекательно.
Например, если бы я была директором компании и менеджер «Промсвязьбанка» рассказал мне о нашем зарплатном проекте, я бы не захотела сотрудничать. Мне нужно было найти что-то другое, и я стала искать.
В итоге я придумала то, что потом подхватили все остальные. Это очень помогло нам в ситуации с продажами. Есть такие карты у зарплатных проектов с индивидуальным дизайном. Что это такое? Это когда, например, берешь логотип компании или какую-то картинку, связанную с ней, и зарплатные карты получаются не такие, которые обычно выпускают в банках (платиновая, голд), а на них изображен логотип компании или какая-то картинка. Такие зарплатные карты были в «Альфа-Банке», «Сбербанке», «ВТБ» и в других банках, которые тоже являлись лидерами на рынке зарплатных проектов. Я проработала там длительное время и знаю внутреннюю кухню. Так, например, в «Сбербанке», чтобы сделать карту с индивидуальным дизайном, нужно было около полугода. Во-первых, согласовать этот индивидуальный дизайн было долго и сложно, а во‐вторых, реализовать это все технически. Были крупнейшие проекты, которые мы запускали в «Сбербанке», и обещали компаниям выпустить зарплатные карты с индивидуальным дизайном, но никак не могли реализовать индивидуальный дизайн, потому что нужны были специальные принтеры, которыми нас не могли обеспечить. Более того, никто не знал технологию и не мог это делать быстро и легко.
В «Альфа-Банке», например, технически это происходило быстро, но тарифы на индивидуальный дизайн были гораздо выше, чем по обычным картам. Поэтому там было немного таких проектов – компании не хотели переплачивать за картинку. Плюс ко всему согласовать индивидуальный дизайн в «Альфа-Банке» тоже было сложно.
А вот в «Промсвязьбанке» выпуск карт с индивидуальным дизайном технически происходил очень быстро. Сначала через определенную программу мне на согласование присылали дизайн, я просто нажимала «согласовать». Плюс ко всему у нас были два собственных принтера, которые стоили огромных денег. Получается, что выпускать зарплатные карты с индивидуальным дизайном было ровным счетом то же самое, что и выпуск обычных карт. То есть можно было через 7 дней уже получить карту с индивидуальным дизайном, и она не была дороже, чем все остальные. Таким образом, я нашла эту уникальность.
Теперь мне нужно было сделать так, чтобы мои сотрудники научились это правильно и легко продавать. Я решила, что процесс продаж должен быть другим. Мои менеджеры, приезжая в компанию, должны были сказать: «А еще наше уникальное отличие от других банков в зарплатных проектах в том, что мы создаем индивидуальный дизайн по таким же тарифам, как и стандартные карты, в достаточно короткий срок – 7 дней. Такую услугу вам не предоставит ни один банк. Именно в этом наше основное отличие от всех остальных». После такой пламенной речи нужно обязательно предоставить доказательства, а не стандартную презентацию. Люди, которые хотят что-то купить, должны посмотреть на предлагаемый товар, который их должен «зацепить».
Что я сделала? У нас была программа, в которой можно было загрузить картинку и создать определенный дизайн карты по шаблону. Я попросила ребят, чтобы они сделали типовую презентацию с местами для картинок карт с индивидуальным дизайном. Таким образом, у нас было простейшее коммерческое предложение с уже заранее подготовленными тарифами и заранее визуализированной картой с индивидуальным дизайном. И когда мои сотрудники приезжали на переговоры в компанию, они не просто рассказывали о возможности выпустить уникальные карты, а демонстрировали их.
Это было достаточно легко сделать. Если компания представлена в интернете, у нее есть сайт, то достаточно оттуда загрузить логотип, подобрать стиль в фирменных цветах – и готово.
Когда я предложила эту идею руководителям, они быстро ее поддержали. Сразу же изготовили маленькие макеты этих карт и отправили в регионы нашим сотрудникам в качестве презентации, чтобы они начинали показывать их компаниям в своих регионах.
И, представьте, это удалось воплотить. Эта мелкая деталь просто взорвала продажи.
Именно на таких мелочах и строится бизнес.
В следующие полгода мне отдали 27 регионов России, и я начала ездить в командировки. Именно в тот момент я стала понимать: то, что тебе люди говорят по телефону, и то, что происходит на местах в реальности, – это абсолютно разные вещи.
Именно в «Промсвязьбанке» я научилась удаленному управлению. Потому что все то время, которое я там находилась, мне пришлось решать одну-единственную задачу: как выявлять и исправлять отклонения от нормы. Мой успех заключался именно в этом.
Почему я исправляла чужие ошибки? Я научилась видеть те места, где система давала сбой, и ставила задачи таким образом, чтобы избежать этих ошибок в принципе.
