Это манера разговора и фразы, которые предполагают лидерство, авторитет и энергичные действия. Они затрагивают подсознательное таким образом, что заставляют его пропустить предварительные шаги – «Зачем мне это нужно?» – и сразу перейти к финалу – «Как и когда это нужно сделать?»
В игру вступает скрытая команда.
Допустим, коллега спрашивает: «Ну и когда же у нас намечено собрание?» Подобная формулировка предполагает в первую очередь действие и лишает вас выбора, проводить собрание или нет. Вы вынуждены дать положительный ответ. То есть это намного эффективнее, чем вопрос «Вы хотите провести собрание?», который дает возможность отказаться. В первой формулировке вопрос задан вежливо, но повелительно. Это больше похоже на распоряжение.
Во втором варианте, задавая вопрос, хотите ли вы провести собрание, вам предлагают выбрать определенное действие. То есть именно вы должны принять решение. Вы единственный участник этого сценария, и это положение накладывает на вас психологический груз. Вы решаете не только за себя, но и за другого человека или группу. Когда вы даете людям полную свободу, это часто парализует их, вынуждает делать паузу и напряженно думать. А вложенная, замаскированная команда позволяет подтолкнуть к определенным действиям через небольшой психологический стимул.
Это эффективный метод, потому что первая формулировка вопроса не только представляет собой более жесткую команду, в ней есть небольшое давление коллектива, поскольку ваше решение повлияет не только на вас, но и на других людей. Вот почему скрытые команды настолько эффективны. Они ненавязчивы, но влияют на то, как вы осмысливаете информацию.
Еще один пример эффективной формулировки (с точки зрения убеждения) – ограничить выбор аудитории, когда вы задаете вопрос. Например, вы спрашиваете «Красное или белое вино?» вместо «Хотите выпить?»
Первый вопрос предполагает, что вы собираетесь выпить (причем именно вино). Другими словами, вы отсекаете все другие варианты, которые мог бы выбрать человек (не пить, выбрать кока-колу или джин с тоником и т. д.). Во втором вопросе вы даете ему выбор – пить или не пить и что пить. То есть вариантов довольно много, и повлиять на человека сложнее. Если вы хотите убедить человека выпить, первое предложение намного эффективнее.
Подсознательное убеждение через формулировку вопроса может быть абсолютно незаметным. Когда люди видят, что вы не просто задаете вопрос, а высказываете требование, или что у них нет выбора, они подсознательно отключают критическое мышление и плывут по течению. Люди ленивы, а дел и так по горло. Поэтому иногда им просто не хочется прилагать дополнительные умственные усилия, связанные с привилегией выбора. Пользуйтесь этим!
Другой метод убеждения и укрепления своего авторитета – вложенное вознаграждение. К примеру, «Когда закончим с этими документами, что закажем – мороженое или тако?» Этот вопрос сочетает вознаграждение с определенной последовательностью действий. Чтобы ваши сотрудники получили вознаграждение, им нужно сначала закончить работу над документами.
Этот метод эффективен, потому что в нем есть команда и конкретный план действий. Вы даете право выбрать вознаграждение – тако или мороженое, – вместо того чтобы обсуждать работу. Последовательность действий и сама работа принимаются как должное, они не подлежат обсуждению. Это работает как по волшебству.
Вложенные сигналы опираются на то, как ведет себя психика человека и как мы программируем себя реагировать по привычке.
Доверяться привычкам – это процесс самосохранения, который позволяет нам жить день за днем, не мучая себя психологическим напряжением, связанным с необходимостью постоянных решений. Когда мы находим знакомые паттерны речи, к примеру, мозг работает с минимальным усилием и опирается на привычки. Если мозг знает, что определенный результат почти гарантирован, то он всегда диктует вашему организму конкретную реакцию, когда считывает определенные сигналы из внешней среды. Человеческий мозг – высокоэффективный биологический механизм.
Исследователи научили мышей проходить лабиринт. И в процессе исследования отслеживали активность их мозга. Когда мыши первый раз медленно изучают лабиринт, их мозг демонстрирует бурную активность. Сталкиваясь с новой, незнакомой информацией, они вынуждены постоянно принимать решения и делать выбор.
Но по мере того как мыши запоминают ходы лабиринта, который не меняется, активность мозга снижается. Исследователи удивились, насколько уменьшается активность мозга, когда вырабатывается привычка.
Этот эксперимент показывает, что мозг стремится к результату с минимальными затратами. Ему не нравится утруждать себя лишней работой, поэтому, когда он находит самый короткий и простой путь, то идет по нему.
Подсознательные триггеры и вложенные утверждения используют эту склонность, чтобы принимать одинаковые, шаблонные решения, опираясь на внешние сигналы. Это еще одно доказательство того, что убеждение на самом деле не связано с самим убеждением – важно понимать людей.
И последний способ эффективно использовать формулировки, чтобы люди вложили свое время и силы и почувствовали личную ответственность за то, в чем вы хотите их убедить. Какая разница между двумя фразами, которые можно услышать в ресторане: «Вот ваше меню» и «Вы хотели бы взглянуть на меню?»
Первый вариант – не вопрос, а утверждение, которое предполагает, что вы уже заинтересованы и готовы остаться. Сложно отвергнуть такое предложение, даже если вы видите, что это явный метод убеждения. Вы почувствуете, что обязаны взять это меню, потому что человек приложил определенные усилия, чтобы принести вам его.
Второй вариант – простой вопрос, ни к чему вас не обязывающий. Другая сторона не прикладывала никаких усилий, так что вы никому ничем не обязаны.
Основной принцип подобной формулировки – подчеркнуть, что вы сделали что-то конкретно для этого человека, или что вы приложили особые усилия, или просто позвонили ему и сказали, что это предложение специально для него, чтобы он не мог притвориться невидимым или безразличным. То есть вы показываете пальцем в толпу и выбираете себе конкретную «жертву».
Такой метод формулирования предложения противостоит мышлению толпы и эффекту стороннего наблюдателя. Эффект стороннего наблюдателя – психологический феномен, который показывает, что люди в толпе всегда считают, что кто-то другой совершит необходимые действия и они не обязаны ничего делать, поэтому могут спрятаться среди других наблюдателей. Этот феномен был сформулирован после несчастного случая в Нью-Йорке, когда люди проходили мимо женщины, которую пытались убить, и ни один из них не пожелал вмешаться, потому что все они думали, что это сделает кто-то другой, то есть хотели переложить ответственность на других. Дополнительные исследования показали, что в экстренных ситуациях нужно показывать на конкретного человека и просить его позвонить 911, иначе никто из присутствующих ничего не сделает.
Глава 15. Ментальные стратегии
В этой главе мы обсудим несколько быстрых и довольно-таки хитрых стратегий убеждения. Они не такие универсальные и всеохватывающие, как методы, которые мы обсудили в предыдущих главах, тем не менее они могут быть очень полезными в зависимости от контекста. К счастью, этими тактиками вы наверняка уже пользовались, пусть даже неосознанно. Они знакомы вам, но теперь вы сможете пользоваться ими при любой возможности, потому что будете точно знать, что они собой представляют.
