Если решение проблемы не требует большого ума, это делает кто-то в должности ниже президента. Никому не хочется впустую тратить драгоценное время главы государства, которое, в конце концов, и наше тоже. Он же имеет дело только с теми задачами, с которыми не справились люди, занимающие более низкие посты.
Большинство решений, которые принимает президент США, влекут за собой серьезные последствия: рост напряжения между странами, безвозвратные потери, изменения в экономике, способные привести к уменьшению количества рабочих мест.
И, как правило, когда необходимо принимать такие решения, либо недостаточно информации, либо она недостоверна. Советникам не нужно, чтобы президент участвовал в мозговом штурме, перечисляя новые возможности, хотя иногда он может это сделать. Они передают проблему «верхам» не потому, что недостаточно умны для ее решения, а потому, что это неизбежно предполагает выбор между двумя проигрышами, двумя отрицательными результатами. И поэтому президент должен решить, какой выход в данном случае наименее неприемлем. В этот момент, по словам президента Обамы, «вам приходится иметь дело с вероятностями. Предположительно вероятность того, что любое принятое решение не сработает, – от 30 до 40 %».
В главе 3 я писал о Стиве Винне, CEO компании Wynn Resorts. Рассказывая о принятии решений, он отметил: «В любой достаточно крупной организации, где есть фактическое руководство, есть и пирамида тех, кто принимает решения на каждом уровне. Единственное, когда меня привлекают к этому, – это если у любого известного решения есть недостатки: например, кто-то лишится работы или компания потеряет большие деньги. И обычно уже оба варианта сформулированы для меня как негативные, а я должен выбрать меньшее из двух зол»
[569].
Очень часто принятие решения по медицинским вопросам связано с выбором из двух заведомо неприятных вариантов. Мы в любом случае рискуем: если ничего не делать, существует вероятность ухудшения здоровья, а в случае проведения медицинской процедуры – большого дискомфорта, боли и расходов. Попытка рационально оценить результаты требует больших усилий.
Большинство не в состоянии самостоятельно просчитать такие вероятности. И дело не только в том, что просто не хватает квалификации: мы не обучены оценивать их рационально. Мы ежедневно сталкиваемся с решениями, влияющими на течение жизни, счастье и здоровье, и основные – даже если мы поначалу этого не осознаём – сводятся к просчету вероятностей. Если врач начинает объяснять варианты лечения с использованием вероятностей, пациент может не воспринять информацию так, как нужно. Эти новости мы узнаём при крайней эмоциональной уязвимости и когнитивной перегрузке. (Как вы себя чувствуете, когда слышите диагноз?) И пока врач будет рассказывать, что шансы одного варианта оцениваются в 35 %, а другого – в 5 %, нас будут отвлекать мысли о счетах, страховке и как отпроситься с работы. Мы представляем себе боль, дискомфорт, вспоминаем, обновили ли завещание, думаем, кто же будет смотреть за собакой, пока мы в больнице, и голос врача при этом как будто уходит на второй план.
В этой главе я расскажу о методах организации информации, связанной с заботой о здоровье, а также как применять их, принимая самые сложные решения в жизни. Но трудность восприятия медицинской информации неизбежно провоцирует сильные эмоции на фоне того, что нам приходится бороться с неизвестностью и даже задумываться о смысле жизни. Выбор, связанный с медициной, ставит серьезную задачу перед структурированным мышлением, независимо от того, какую книгу вы прочитали, сколько у вас помощников и как долго вы учились.
Собраться с мыслями и просчитать вероятности
Решения принимать сложно, потому что мы по умолчанию имеем дело с неопределенностью. Если бы ее не было, решать было бы легко! Неопределенность связана с тем, что мы не знаем будущего и не уверены, что принятое решение приведет к наилучшему результату. Когнитивная наука объясняет, что полагаться на внутренний голос, или так называемое чутье, – плохая идея, особенно если можно найти статистические данные. Наша интуиция, равно как и мозг, в процессе развития не приспособилась иметь дело с вероятностями.
Возьмем, допустим, сорокалетнюю женщину, желающую родить детей. Она знает, что, учитывая возраст, вероятность рождения ребенка с определенными отклонениями в пять раз выше. На первый взгляд, это совершенно неприемлемый риск. Ее постоянно уговаривают отставить свои эмоциональные желания, включить голову и взглянуть на цифры. Может ли знание статистических данных помочь перестать метаться и прийти к правильному решению, которое обеспечит ей счастливую жизнь?
Частично поддержание структурированного мышления и организованной жизни требует принимать наилучшие решения, возможные в данной ситуации. Плохие решения отнимают силы и энергию, не говоря уже о времени, которое мы тратим, переживая снова и снова, когда что-то идет не так. Занятые люди, принимающие ответственные решения, склонны делить их на категории, подобно созданию и сортировке списков, о чем я писал в главе 3:
1. Решения, которые можно принять прямо сейчас, потому что ответ очевиден.
2. Решения, которые можно делегировать тому, у кого больше времени или опыта.
3. Решения, для принятия которых есть вся необходимая информация, но при этом нужно время, чтобы ее обработать или обдумать. Что-то похожее делают судьи в сложных случаях: это не значит, что у них нет данных; просто они хотят как следует все изучить, посмотреть с разных точек зрения и увидеть ситуацию целиком. Здесь помогает установка крайнего срока принятия решения.
4. Решения, для принятия которых требуется дополнительная информация. На этом этапе либо вы даете инструкции помощнику, чтобы ее получить, либо делаете для себя пометку, что нужно ее найти. Здесь тоже хорошо бы в обоих случаях установить крайний срок, даже если он произвольный, чтобы вычеркнуть это дело из своего списка.
Решения, связанные с медициной, иногда попадают в категорию 1 (которые нужно принять немедленно), например когда стоматолог говорит, что у вас новая дырка в зубе и нужно поставить пломбу. Это обычное явление, и, как правило, здесь не возникает серьезных обсуждений разных вариантов. Наверняка вам и раньше их уже ставили, или вы знаете людей, которым пломбировали зубы, и знакомы с процедурой. Риски существуют, но повсеместно считается, что серьезные осложнения, возникающие, если оставить дупло в зубе, значительно перевешивают. Слово «повсеместно» очень важно; ваш стоматолог не обязан тратить время на объяснение альтернатив или последствий нелечения. Большинство врачей, имеющих дело с серьезными заболеваниями, напрягается гораздо сильнее из-за неопределенности по поводу наилучшего способа лечения
[570].
