UnionPay действительно достигла больших успехов во внедрении своих услуг за пределами Китая. Ее коммерческий месседж таков: если ваш бизнес нуждается в китайских туристах, то вы должны принимать карты UnionPay. Многих бизнесменов это убедило, и процесс был запущен еще в 2004 году. Поэтому, когда Alipay стала распространяться за океан, UnionPay уже обосновалась на позициях, которые она пыталась занять. Теперь при контактах с клиентами приходилось сталкиваться не с отсутствием интереса, а со следующим доводом: «Вы предлагаете мне просто перекладывать деньги из левого кармана в правый. Не вижу смысла. Оба предложения – китайские». Вот с такими сложностями мы сталкиваемся. Проблемы путешественников, отправляющихся за границу, не столь серьезны: у них есть работающая платежная карточка. Она не такая эффективная, как наша, но действует.
Аналогично, если бы мы предлагали просто платежный сервис, такая идея была бы не слишком привлекательна не только для продавцов, но и для покупателей. В конце концов, UnionPay, Visa и MasterCard выполняют одни и те же функции. Тогда следует понять, почему Alipay оказалась так успешна в Китае: дело в том, что мы, кроме традиционного платежного сервиса, предлагаем дополнительные бонусы и продавцу, и покупателю. Например, воспользовавшись Alipay, покупатель узнает обо всех ближайших торговых точках, в том числе об интернет-магазинах, как в Китае, так и за его пределами, посмотрит, какие у них акции и скидки; он может найти всю необходимую информацию и выбрать продавца, с которым хочет иметь дело. Кроме того, мы выстроили платформу, на которой продавец может напрямую общаться с покупателем непосредственно из системы, через специальное приложение. У бизнеса появляется дополнительный маркетинговый канал.
– Именно поэтому вы заключили партнерство с другими компаниями, например с Kakao из Южной Кореи?
– Да. Корея – развитая экономика с уже сложившейся и насыщенной структурой платежных систем. Корейцев очень сложно убедить отказаться от кредитных карт и переключиться на платежные системы, не требующие привязки к ним. Однако сотрудничество с Kakao открывает новые возможности, ведь компания охватывает 95 % южнокорейского рынка соцсетей, поэтому мы убеждены, что сумеем чего-то добиться, развиваясь на очень сильной и стабильной клиентской базе. Таким образом, нам нужно полностью сосредоточиться на взаимодействии с продавцами, поскольку прочные отношения с клиентами у корейских партнеров уже налажены.
Kakao предлагает потребителям широкий спектр товаров и услуг: у них есть служба такси и еще много чего. Сегодня можно вызвать такси Kakao, но заплатить водителю придется либо наличными, либо по карте. Kakao мастерски работает с социальными сетями, но не с платежами. Компания активно инвестирует в развлечения, музыку и социальный контент, однако не имеет серьезного опыта в работе с финансами. Вот почему для нас она отличный партнер: мы замечательно дополняем друг друга. У них есть пользователи и бизнес-модель, у нас – технологии и опыт. Мы разбираемся в платежах.
– Однако, по-видимому, вы стратегически переориентировались на глобальный охват финансовыми услугами?
– Да. В 2015 году мы приняли решение о пересмотре стратегии развития бизнеса за рубежом, сделав акцент на развивающихся, а не развитых экономиках. В развивающихся странах для нас открываются гораздо более широкие возможности. Там для большей части жителей по-прежнему недоступны банковские услуги, у них нет банковских карт и доступа к платежным системам. Трудности с расчетами за товары и услуги создают значительные неудобства.
Мы обладаем мощными технологиями и многое знаем о том, как с их помощью обеспечивать доступ к финансовым услугам. Этот опыт очень важен для развивающихся экономик: в этих странах отсутствуют знания такого уровня. Они считают наши технологии очень ценными. Если вы приедете в США и заявите: «У меня есть хорошая технология, хочу с вами поделиться», то вам ответят: «О нет, мы в ней не заинтересованы, поскольку не считаем, что в Китае самые лучшие технологии». Аналогичные ответы вы получите в Японии, Корее и на других рынках. Там уверены, что самые лучшие технологии у них уже разработаны и никаких решений со стороны не требуется.
Однако партнеры из развивающихся стран признают важность нашей помощи. Им требуются наши опыт, знания, технологии – и наличные. Именно так мы работали с Paytm в Индии, с Ascent Money в Таиланде, с Globe Telecom для GCash в Индонезии и с Mynt на Филиппинах. Ведем переговоры и с другими странами.
– Тропическая Африка?
– Да. Южная Азия, Ближний Восток и Африка – следующие регионы, куда мы собираемся расширяться. Однако предстоит справиться с серьезным вызовом, поскольку наши мощности ограничены. У нас небольшая команда, а технология и продукт не готовы к такому быстрому расширению. Мы можем работать с несколькими странами, но, если бы меня попросили параллельно обслуживать десять и более стран, мы бы с этим не сладили. Дело не только в том, достаточно ли у нас инженеров; важно, насколько они способны общаться с партнерами, ведь различаются не только языки, но и культуры стран в целом. Информация о локальном рынке, которую мы можем получить, зависит от партнера, но концепции и идеи никогда не совпадут полностью. Нам предстоит научиться работать с такими партнерами. Для китайской компании глобализация – значительно более сложная задача, чем для американской. У компании из США два преимущества. Во-первых, язык. Американская компания может отправить сотрудника в любую точку мира, и везде ему хватит его английского, потому что во многих государствах английский – второй государственный язык. Во-вторых, культура. После Второй мировой войны США значительно повлияли на мировую культуру. Даже мы, китайцы, выросли на американских фильмах, черпали из них представления о кофе, гамбургерах, о том, как американцы ведут себя. Поэтому компании из США гораздо проще закрепиться за океаном – людям уже известно, как выглядят американцы, как с ними общаться. С китайской компанией ситуация совершенно иная. Партнеры не улавливают нюансы нашего поведения, а значит, достичь взаимопонимания – в первую очередь наша задача. Легче сказать, чем сделать; ведь и нам не так-то просто их понять. Например, даже если нам удается найти сотрудников за рубежом, приходится потрудиться, чтобы интегрировать их в китайскую команду.
– По-видимому, вы сейчас сосредоточились только на международных платежах. Я имею в виду, что, если вы ориентируетесь на Paytm и Globe Telecom, то делаете акцент на электронных кошельках, а Kakao больше напоминает Alibaba – социальную и коммерческую систему, работающую с электронными кошельками. Это сознательное изменение стратегии?
– Да, и тому есть причина. У нас нет особого опыта в создании соцсетей. Например, в Индии и Индонезии уже исправно функционируют состоявшиеся социальные сети. С ними всегда можно заключить партнерство и вступить в кооперацию. Например, в Индонезии очень популярна соцсеть под названием Blackberry Messenger (BBM). Вот мы и инвестировали в совместное с Индонезией предприятие, в состав которого вошла BBM.
Также важно отметить, что мы начали именно с платежей, поскольку модель Ant Financial полностью основана на них. Платежи – это связь между вами, вашими пользователями и продавцами. Социальная сеть может накапливать пользователей очень быстро, однако реального контакта с ними у вас не получится. Они не сообщат вам информацию KYC, вы получите ее лишь при выполнении платежей, запрашивая в соответствии с правилами противодействия отмыванию денег и управления рисками. В этом случае у клиента складывается серьезный контакт с вами. Опираясь на платежи, можно установить прочные связи с пользователями, и они станут для вас стабильным и надежным ресурсом.
