Когда: 10 сентября.
Кто: Билл.
2. Что: изменить дизайн экспозиционных стендов продукта.
Что не: не вносить изменений в общий стиль оформления нашей торговой марки.
Как: таким образом, чтобы имелось только три разных варианта и во всех трех вариантах использовался бы один и тот же материал, дабы их было легче обслуживать.
Когда: 10 октября.
Кто: Боб.
3. Что: получить у Боба дизайнерские разработки и подобрать требуемый для подготовки экспозиционных стендов материал.
Что не: не подписывать никаких договоров о закупках без визы отдела закупок.
Как: использовать материал высшего качества, который не износится со временем и при этом стоит не дороже тридцати долларов за экспозиционный стенд.
Когда: 10 сентября.
Кто: Джерри.
4. Что: смонтировать желаемые экспозиционные стенды.
Что не: не нанимать дополнительных работников.
Как: использовать дизайнерские разработки, подготовленные на этапе 2, и материал, закупленный на этапе 3.
Когда: 1 октября.
Кто: Том (руководитель команды по производству экспозиционных стендов).
5. Что: произвести замену экспозиционных стендов.
Что не: не проводить замену в часы работы магазина. Не мешать обслуживанию покупателей.
Как: замену производить согласно требуемой последовательности, как определено в шаге 1.
Когда: 25 ноября.
Кто: Ричард.
6. Что: провести обучение работников, обслуживающих экспозиционные стенды, и снарядить их всем необходимым с тем, чтобы они могли должным образом проводить обслуживание стендов с товаром.
Что не: не нанимать новый персонал по обслуживанию экспозиционных стендов, при условии, что иное не было предусмотрено бюджетом.
Как: удостовериться, что у них есть все стандартные запасные лампочки и остальное снаряжение, такое как подходящие чистящие химические препараты, которые не нанесут вреда пластиковым полкам.
Когда: 1 октября.
Кто: Пол.
Маловероятно, чтобы подобная проблема потребовала ратификации, однако задание 6, согласно которому Пол должен провести обучение персонала, занятого в обслуживании товарных экспозиционных стендов, правильному уходу за новыми стендами, может потребовать провести совещание по разъяснению.
В дополнение ко всему, для того чтобы убедиться в правильном выполнении заданий 1–6, может потребоваться совещание по исполнительскому контролю. На нем каждый из присутствующих отчитывается в выполнении своих индивидуальных заданий, а также в том, как его действия могут повлиять на исполнение заданий остальными участниками. Например, в задании 3 Джерри необходимо произвести отбор материала для создания товарных экспозиционных стендов; материал, который он отберет, определит выбор технологии, с помощью которой его нужно будет обслуживать. Таким образом, от этого зависит и работа Пола в задании 6. Потому самим фактом проведения совещания по исполнительскому контролю группа получит возможность синхронизировать свои действия.
Собираясь на любое совещание по внедрению, люди, наверное, обратят внимание, что обстановка в помещении иная, чем в комнате для совещания по решению проблем. Это может подсказать участникам, что и регламент предполагается иной. На этом совещании не будет интегратора; скорее, кто-то из сидящих в передних рядах будет следить за ходом повестки. Этот человек либо объяснит, как в результате переработки дизайна экспозиционных стендов изменится работа по их обслуживанию, либо запросит информацию от каждого об успехах в продвижении выполнения данных им поручений.
На такое совещание по внедрению, скорее всего, пригласят только тех, кто непосредственно задействован в решении проблемы, и не станут собирать представителей различных подразделений и уровней организационной иерархии. Например, на совещание по разъяснению соберутся только работники, непосредственно занятые обслуживанием товарных экспозиционных стендов, а на совещание по исполнительскому контролю — только те, кто несет личную ответственность за исполнение поручений.
Возможно, в связи с приемом на работу по обслуживанию новых людей, которых нужно обучать, потребуется повторно провести совещания по разъяснению и по исполнительскому контролю. Сохранится необходимость проведения совещаний по исполнительскому контролю с тем, чтобы отслеживать исполнение поручений до тех пор, пока проект не будет полностью завершен.
Со временем может возникнуть новая проблема, касающаяся наших товарных экспозиционных стендов, и тогда вновь потребуется совещание по решению проблем. Его следует проводить в комнате, организованной для проведения совещаний по решению проблем, и по правилам таких совещаний. Оно завершится новым списком поручений и потребует разъяснения и исполнительского контроля. Таков совещательный цикл на практике.
Глава 20. Каковы возможные последствия?
Для того чтобы лучше понять совещательную систему, предложенную в этой книге, обратимся к фундаментальным следствиям этой модели.
В тех организациях, где совещания по решению проблем ничем не отличаются от совещаний по внедрению, люди идут на совещание с разными ожиданиями. Зачастую они приходят на совещания с готовыми вариантами решений, выжидая лишь возможности представить и обсудить именно их, а затем и получить ратификацию. Но поскольку разные люди имеют разные решения, ратификацию не получает ни один из вариантов. Заканчивается все тем, что участники дискутируют по поводу этих разных решений, на деле просто-напросто их критикуя. Энергия, таким образом, расходуется между участниками совещания и тратится на вопросы из серии «почему нет», а не на поиски решения, которые, по сути, отвечают на вопрос «почему да». Фактический принцип работы таких организаций следующий: люди, обладающие авторитетом, придумывают решения, и задача группы сводится к их принятию.
Использование совещательной системы, предложенной в этой книге, меняет принцип работы с точностью до наоборот. Группа создает решение, которое нужно принять лицам, наделенным авторитетом. В такой системе людей просят работать вместе, «снизу вверх», чтобы находить решения для руководства. Может показаться, что это занимает больше времени, чем формулирование решений руководством, которые впоследствии принимают подчиненные. В действительности времени затрачивается меньше. Конечно, сам процесс более растянут во времени, чем в том случае, когда руководство само определяется с решением. И совещаний будет, скорее, больше, но они гораздо более продуктивны и позволяют получить поддержку большего числа людей. Таким образом, промежуток времени, который потребуется для практического осуществления достигнутых решений, окажется значительно более коротким. Люди будут реже раздражаться и расстраиваться; внутренних стычек станет меньше, а взаимодействия — больше. А энергию, не выплеснувшуюся во время несостоявшихся внутренних столкновений, можно направить на преодоление более значимых вызовов.
