Вторая российская проблема, которая отсутствовала в Китае, — это человеческий фактор и вытекающая из его особенностей производительность труда. Едва ли не самая большая сложность состояла в том, что мотивация, понятная Турсуновым, не действовала на рабочих завода, которых они набрали в Смоленской области. Они не хотели работать лучше и зарабатывать больше, они просили просто оклад и с раздражением воспринимали любые схемы по повышению эффективности. Пусть будет меньше денег — главное, не лезьте нам в душу. Разумеется, на следующий день после зарплаты производство останавливалось — никто не приходил на работу, все отправлялись на героическую борьбу с собственным здоровьем. Атмосфера все больше напоминала то, что Турсуновы видели в алкогольном отделе московского магазина. Шерзод не мог терпеть этот разброд и шатание. Он решил привезти рабочих из Узбекистана. Специально для них он построил общежитие, оформил им разрешения на работу. Но и это не сработало. Узбеки, конечно, были потрезвей и поактивней, но эксперименты с эффективностью тоже встречали тихим саботажем.
В итоге Шерзод понял, что нужно принимать радикальные меры. Из-за того, что завод постоянно строился, трансформировался, был убыточным и сидел на бюджете «Евродизайна», ко дну могли пойти все вместе. И первое, что он сделал, — перерезал пуповину между прибыльным и убыточным предприятиями. Он перестал гонять из Москвы «мешки с картошкой» и на полгода переехал в Смоленскую область, чтобы полностью перетряхнуть все процессы производства, оптимизировать и подчинить их Системе, по логике которой был выстроен бизнес в «Евродизайне».
Система. Система. Система. И еще раз Система. Это слово Барно и Шерзод во время интервью произносят постоянно. Объяснить, что такое Система Турсуновых, довольно трудно. Это слишком сложносочиненное явление, которое глубоко вросло в их представление о том, как вести бизнес. Если совсем коротко, то это мировоззрение.
Все началось со страха. Прообраз Системы стал формироваться еще тогда, когда запускалась оптовая история «Евродизайна». Шерзод занимался стратегией, Барно же выполняла функции коммерческого директора, рулила всеми делами. И еще она была беременна. Существенная часть всех бизнес-процессов была закольцована на ней. Барно была единственным человеком в компании, которому Шерзод мог доверять на все сто процентов, но было совершенно непонятно, как заменить ее на время декретного отпуска. Да и вообще, сосредоточенность бизнеса целиком и полностью в руках одного или двух человек — большой риск, и Шерзод все чаще думал об этом.
Как обезопасить бизнес для собственника? Как сделать так, чтобы менеджмент управлял им эффективно, но не претендуя на сам бизнес, — это всегда был краеугольный вопрос для Турсуновых, он всегда подспудно был на повестке, но по-настоящему остро встал лишь тогда, когда Барно приходилось на какое-то время отойти от дел. Нужно было искать заместителя с кристальной честностью, максимальной лояльностью и неординарным умом. Разумеется, это оказалось большой проблемой. Часто так бывает, что некий топ-менеджер или коммерческий директор, через которого проходят все коммуникации, в определенный момент решает, что пришло время стать боссом, и уводит всю экосистему клиентских связей и договоренностей с собой, оставляя собственникам пустую оболочку от их бизнеса. Поэтому Шерзод очень не хотел брать кого-то на позицию Барно. Это было слишком рискованно. Вместо этого он решил строить Систему.
Шерзод начал расспрашивать жену, чем именно она занимается в своей должности, какие вопросы решает, сколько времени на что тратит. Шерзод разобрал функционал жены до мельчайших подробностей, практически по винтикам, и стал собирать заново — но уже не под одного человека, а под разные процессы. В итоге он пришел к тому, что эту большую программу можно распределить между разными сотрудниками, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Шерзод поступил практически как Волдеморт из «Гарри Поттера», разделивший свою душу на крестражи. Или как Генри Форд, который разобрал по винтикам батальон автомехаников, каждый из которых был способен в одиночку сделать автомобиль, и собрал из них высокопродуктивный конвейер. Каждый работник этого конвейера с точки зрения производительности труда был гораздо полезней, а главное — с его уходом бизнес никак не страдал, потому что компетенции этого работника за пределами заводской производственной цепочки не значили ровным счетом ничего. Только раньше, на заре эпохи индустриализации, эти процессы касались физического труда, но теперь пришло время конвейеров для труда умственного. Для начала Шерзод делегировал функции коммерческого директора нескольким менеджерам отдела продаж. Идея была в том, чтобы сузить их общий обзор, но предоставить больше локальной самостоятельности. Пусть принимают решения, исходя из того, выгодна эта конкретная сделка или нет, но не дирижируют всем оркестром. Во-первых, чтобы не увели с собой музыкантов и зрителей, а во-вторых — потому что так работать гораздо эффективней.
Вот конкретный пример такой эффективности. Раньше менеджеру отдела продаж, который делал более 15 миллионов оборота, полагался помощник. Это мог быть совершенно бестолковый заваривальщик чая. Но так было положено — статус, понты, бесплатная боксерская груша. Шерзод отменил это правило и сказал, что теперь в отделе продаж вообще нет должностей, есть только функции — привлечение клиента и текущая работа с ним. Фонд оплаты труда при этом не поменялся — теперь, по новым правилам игры, он делился в соответствии с выполненными работами. Результат этой меры не заставил себя ждать. Менеджеры быстро поняли, что зарабатывать больше и для себя, и для компании им гораздо интереснее, чем иметь незаменимого заваривальщика чая. Моментально количество помощников сократилось вдвое, а продуктивность менеджеров на столько же возросла. Их доход тоже пробил потолок рынка. И все это результат элементарного математического действия — Шерзод всего лишь немного скорректировал правила игры.
Затем последовали другие меры, которые объединяла одна и та же идеология, и она состояла в том, чтобы каждый участник цепочки боролся за ресурс как за свой собственный, чтобы у каждого звена общего процесса был свой хозяин. Больше никто не сидел на окладах. По сути, каждый становился предпринимателем и конкурировал друг с другом. Модель внутренней конкуренции проецировалась и на другие отделы, и это давало моментальные результаты. И Турсуновы, и их работники наконец узнали, на что они все способны.
Разумеется, такой подход давал не только плюсы, но и минусы: например, портились отношения в коллективе. Мирное социалистическое болото превратилось в поле боя, начались картельные сговоры. Шерзод считал, что когда конкуренты ругаются — это нормально. В определенный момент они все равно понимают, что им выгоднее сотрудничать. При необходимости эти болезни легко лечились путем поиска новых управленческих решений. Барно и Шерзод изучали поведение сотрудников и умело управляли им. Очень скоро тактика «каждый сам за себя» уступила место стратегии эффективной внутренней кооперации. По сути, это были математические игры — в зависимости от текущих потребностей компании Турсуновы устанавливали новые коэффициенты, выводили новые формулы взаимодействия; неизменным оставалось лишь одно — предпринимательская культура внутри компании, где каждый сотрудник действовал не как наемник, а как бизнесмен. И, разумеется, все эти эксперименты проходили под надзором математиков, программистов, которые просчитывали и прописывали все процессы, писали софт для мозгов — железных и живых.
