Изначально Best Care – это корпоративная коммуникационная стратегия, которая была использована как основа для концепции корпоративной культуры на локальном уровне, поскольку она полностью соответствует культурному коду компании и кратко выражает смысл и отношение организации к своим клиентам, пациентам, партнерам и сотрудникам.
Основными этапами проекта можно назвать четыре шага (по уровню развития восприятия культуры Best Care у сотрудника):
Результаты
1. Сформулировано ключевое сообщение для сотрудников Best Care: «Забота. Создавая будущее». Сформулированы миссия и общее видение.
По результатам обратной связи после проведения презентации концепции Best Care на общекорпоративном собрании, 78 % (все респонденты, принявшие участие в опросе) сотрудников понимают и разделяют принцип заботы о пациентах как общую идею.
2. По сравнению с декабрем 2013 года текучесть сотрудников в компании сократилась в два раза.
По результатам внутреннего анализа HR-отдела компании, в выходных интервью при увольнении 100 % сотрудников среди сильных сторон компании отмечают ее высокую социальную миссию и возможность помогать людям.
3. Значительно увеличилось количество рекомендаций кандидатов на открытые позиции молодыми сотрудниками.
Повысилась корпоративная активность сотрудников поколения Y: 100 % участвуют в различных корпоративных проектах, в том числе напрямую не связанных с Best Care.
Компания NL
Проект: «Внимание каждому»
Финалист в номинации «Регион» (2014)
Предпосылки
1. Отсутствие единого коммуникативного послания компании.
Снаружи компания для соискателей была ярким представителем MLM-бизнеса, то есть, по сути, «сектой с манипулятивными методами». У сотрудников не было гордости за работу в компании, потому что существовал стереотип.
2. Непонимание разделения на основной и поддерживающий персонал в компании.
3. Непонимание сотрудниками значимости того, что дает компания.
Изнутри сотрудники видели компанию как стабильную растущую организацию с отличным социальным пакетом. Почти 100 % руководителей выросли вместе с компанией. В связи с этим ни у руководства, ни у сотрудников критического взгляда на рынок труда и понимания места компании на нем не было.
4. Отсутствие у сотрудников ощущения признания со стороны компании.
В компании практически невозможен вертикальный карьерный рост, поэтому желание развития приводило к уходу сотрудников.
5. Усталость сотрудников.
Запуск проекта состоялся в период, когда основная часть сотрудников уже подходила к рубежу 3–5–7 лет работы в компании.
Задачи к выполнению:
1. Повысить вовлеченность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.
2. Повысить лояльность и удовлетворенность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.
3. Развить уровень коммуникации и поддержки инициативы в компании не менее чем на 5 %.
4. Обеспечить процент текучести персонала на уровне 2013 года.
Целевая группа: сотрудники центрального офиса и розничных магазинов, так как уход каждого работника этих групп непосредственно сказывается на бизнес-показателях компании.
Реализация
I этап Запуск ежегодного опроса (социометрия) в стиле fun для определения лидеров правильного и неправильного производственного поведения, выявления коммуникативных альянсов и конфликтов, напряжения организационной структуры. В опросе принимают участие более 60 % сотрудников.
II этап
Смещение акцентов признательности компании с материальных на нематериальные факторы и построение коммуникаций «от человека к человеку»:
• первые шаги к формированию календаря профессиональных событий;
• формирование культуры поздравлений силами сотрудников, а не за счет освоения бюджета.
III этап
Выстраивание партнерской позиции дирекции по персоналу по отношению к другим дирекциям через создание технологии и системы ежемесячного информирования для руководителей.
Обучение руководителей предоставлению обратной связи и систематической работе со своей командой.
IV этап
Вовлечение детей и членов семей в корпоративные мероприятия для формирования позитивного образа компании и принятия значимости работы сотрудника-родственника в семье.
Подготовка родителями экскурсий по компании, мастер-классов для детей (для обеспечения понимания детьми, чем занимаются родители и как это важно, когда они уходят из дома на работу).
V этап
Формирование календаря событий по принципу «один главный профессиональный праздник в году».
VI этап
Системная поддержка инициатив сотрудников. Внедрение на постоянной основе конкурса «Копилка идей».
VII этап
Внедрение механизма системного обсуждения инициатив компании по формированию социального пакета.
Годовой бюджет проекта – порядка 350 000 рублей (около 950 рублей на человека в год).
Результаты
1. Рост вовлеченности персонала на 6,8 % – с 76 % в 2013 году до 82,8 % в 2014 году.
Рост в 1,5 раза по закрытию годовых стратегических проектов компании – с 50 % в 2012 году до 69 % в 2013 году, плановая цифра на 2014 год – 79 %.
2. Рост удовлетворенности на 3,4 % – с 82 % в 2013 году до 85,4 % в 2014 году.
3. Рост показателей по шкале поддержки инициативы на 19,6 % за год – с 61 % в 2013 году до 80,6 % в 2014 году.
4. Снижение текучести:
– 2012 год – 30,14 %;
– 2013 год – 29,21 %;
– первое полугодие 2014 года – 7,88 %.
5. За счет признания компании на уровне Рейтинга работодателей России – 2013, реализации общественных инициатив организации, повышения вовлеченности персонала и членов их семей количество закрываемых вакансий за счет рекомендованных кандидатов увеличилось на 9 %.
4. Обучение и развитие
Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие компании даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие поддерживать необходимый уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение впервые стал массовой тенденцией в 2008-2009 годах. Во-первых, это было связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.
