На самом деле увольнять нужно именно тех, кто отказывается принимать ответственные решения, которые гарантируют вам довольных и лояльных клиентов. Сделайте это правилом и известите о нем всех сотрудников.
Компании любят говорить о важности делегирования полномочий и искренне убеждены, что оно у них есть, однако забывают обучить свой персонал тому, как применять эти полномочия на практике. Большинство менеджеров не знает, как поощрить самостоятельность персонала или как поступать с теми, кто не хочет брать на себя ответственность.
Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета
Большинство сотрудников предпочитает не рисковать, скрываясь за корпоративными правилами и инструкциями. Им гораздо легче сказать: «Извините, сэр, но таковы наши правила», — и отделаться от клиента.
Между тем они должны говорить: «Вы правы, сэр. Я хочу поблагодарить вас за то, что вы обратили наше внимание на эту проблему. Для нас нет ничего важнее наших клиентов, поэтому я с радостью помогу вам».
Вернемся к предыдущему примеру. Если вы возьмете $25 — размер штрафа за просрочку платежа, который вы отказались отменить клиенту, — и отнесете их в свое рекламное агентство, заявив, что хотите потратить эти $25 на привлечение нового клиента взамен того, которого вы только что потеряли, что, по-вашему, вам ответят?
Рассматривайте затраты, связанные с делегированием полномочий и соответствующим обучением персонала, как часть своего маркетингового и рекламного бюджета. Мне довелось несколько раз летать самолетами австралийской компании Virgin Blue. Она предлагает чрезвычайно низкие цены, а ее служащие молоды и привлекательны. К сожалению, ее владелец Ричард Брэнсон никогда не обучал своих служащих тому, что значит быть уполномоченными. Они уполномочены лишь соблюдать правила авиакомпании. Им далеко до своих американских коллег из JetBlue, которые ориентированы на обслуживание клиентов и не боятся принимать самостоятельных решений.
Одна только цена не даст вам конкурентного преимущества
Низкие цены — не самое действенное оружие в конкурентной борьбе. Американские авиакомпании Southwest Airlines и JetBlue понимают все преимущества первоклассного сервиса и уполномочивают своих сотрудников действовать в интересах пассажиров. Virgin Blue копирует у этих двух авиаперевозчиков их формулу ценообразования, но не считает нужным копировать их стратегию сервиса.
Вот что говорит Джейсон Уорд, директор по сервису в JetBlue: «Мы в JetBlue понимаем, что клиентам может не всегда нравиться то, что вы делаете, но если они уверены в вашей честности и знают, что вы позаботитесь о них, они вернутся. Каким бы бизнесом вы ни занимались, ваша цель — иметь довольных, готовых платить клиентов, которые возвращаются сами и рекомендуют вас своим друзьям».
«Мы учим наших людей начинать со слова “да” и думать головой», — говорит Джейсон Уорд из JetBlue
Всегда ли клиент прав? «Нет, — говорит Уорд, — но это неважно. Важно то, как вы реагируете на проблемы своих клиентов и как решаете их. Их проблемы — это ваши проблемы».
Главные качества, которые ценит в людях JetBlue и которые являются основой для принятия решений в компании — это надежность, честность, заботливость, приверженность и юмор. «Мы сделали эти качества своими корпоративными ценностями, — объясняет Уорд. — Правила и инструкции нужны, но не в отношениях с клиентами. Мы учим наших людей начинать со слова “да” и задействовать голову. Правила и инструкции начинаются со слова “нет” и отключают ее».
В своих отношениях с клиентами JetBlue выходит далеко за рамки прямых обязанностей. Она не просто обслуживает — она заботится о них: например, рассылает пассажирам ночных рейсов напоминания о времени регистрации, потому что, по словам Уорда, может произойти путаница, если рейс вылетает в 00:15 ночи, а регистрация заканчивается в 23:15 предыдущего дня. «Если случается задержка или что-либо непредвиденное, мы также рассылаем электронные письма, где сообщаем пассажирам о причине задержки, приносим свои извинения за доставленное неудобство и объясняем, как мы его компенсируем».
Если вы не наделите сотрудников полномочиями, результата не будет
В JetBlue компенсация — это образ жизни.
Без уполномоченного персонала успешная компенсация невозможна. Сотрудники должны принимать решения быстро и самостоятельно и тратить деньги компании на то, чтобы превратить разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд или меньше. Факты принятия ответственных решений следует подкреплять. Если сотрудник не принимает ответственных решений, он должен получать взыскание. На самом деле я советую вам увольнять сотрудников, которые отказываются использовать свои полномочия. Они будут стоить вам слишком дорого. Они будут отталкивать клиентов от вашей компании и заставят вас потратить миллионы долларов на привлечение новых клиентов, чтобы удержать компанию на плаву.
Делегирование полномочий персоналу — залог успешной компенсации, так как оно:
• показывает клиентам, что для вас они — самое главное;
• обеспечивает легкость взаимодействий;
• выстраивает и укрепляет отношения с клиентами;
• экономит деньги;
• создает благоприятную рабочую обстановку.
7. ЛИКВИДИРУЙТЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ ПРАВИЛА
Когда клиент обращается к сотруднику с какой-то проблемой, в ответ он чаще всего слышит: «У нас есть правило…» Вместо того чтобы помочь, эти слова лишь подливают масла в огонь. Они делают ситуацию взрывоопасной и увеличивают шансы потерять этого клиента.
Хотя корпоративные принципы и правила могут раздражать и отталкивать клиентов, сотрудники часто рассматривают их как безопасное убежище, которое избавляет их от необходимости принимать ответственные решения. Для таких сотрудников чем строже правила и инструкции, тем лучше. Им не нужно ломать голову и принимать решения при столкновении с жалобами, поэтому они не рискуют получить взыскание или быть уволенными.
Для клиентов компания — это ее сотрудники
Многие руководители тоже любят строгие правила, потому что не доверяют ни клиентам, ни сотрудникам. Если не поставить жесткие рамки, считают они, клиенты будут бессовестно использовать их, запугивать и давить на сотрудников, которые отдадут все что угодно, лишь бы избавиться от разгневанного клиента. С другой стороны, руководители не верят, что самые низкооплачиваемые и самые плохо обученные люди в их компании — сотрудники переднего края — способны принимать здравомыслящие решения.
Руководители должны понять, что именно эти люди ежедневно, лицом к лицу взаимодействуют с клиентами. Для клиентов ваша компания — это ваши сотрудники. Поэтому от последних требуется гораздо больше, чем просто брать деньги в обмен на товары и услуги. Они должны обслуживать. Это значит охотно и компетентно отвечать на вопросы о продуктах, которые вы продаете, чтобы помочь клиентам принять осмысленное решение о покупке. Это значит своевременно доставлять товары или оказывать услуги. И, наконец, это значит разрешать жалобы и помогать клиентам, когда у них возникает проблема.
