От иерархии к монополии
Итак, сегодняшние компании остаются иерархическими структурами, и большая часть деятельности осуществляется в границах корпорации. Менеджеры по-прежнему считают их лучшей моделью организации кадров и неосязаемых активов, таких как бренды, интеллектуальная собственность, знания и культура, а также для мотивации сотрудников. Советы директоров продолжают выплачивать топ-менеджерам и генеральным директорам огромные вознаграждения, совершенно несоизмеримые с объемами ценности, которые те создают. Не случайно индустриальный комплекс продолжает умножать богатство, но не ведет к общему преуспеванию. Более того, как мы отмечали, многое указывает на рост концентрации власти и богатства в конгломерациях и даже монополиях.
Примерно это же предсказывал другой нобелевский лауреат, Оливер Уильямсон
[181] , и выделял негативные воздействия на производительность: «Достаточно отметить здесь, что переход от автономного предложения (ряд малых компаний) к объединенной собственности (одна крупная компания) неизбежно сопровождается изменениями как в интенсивности мотивации (в интегрированной компании мотивация ниже), так и в административном аппарате (аппарат разрастается)»
[182] . Питер Тиль, один из основателей PayPal, восхвалял монополии в своей чрезвычайно интересной и чрезвычайно спорной книге «Ноль к одному». Будучи сторонником взглядов Рэнда Пола, Тиль пишет: «Конкуренция — для неудачников. Креативные монополии не просто благо для всего остального общества, а мощнейшие средства для его совершенствования»
[183] .
Возможно, рассуждения Тиля справедливы в том, что касается борьбы компании за доминирование в отрасли или на рынке, однако он ничем не подкрепляет свое утверждение, что монополии — благо для потребителей и для общества в целом. Напротив, весь массив законов о конкуренции в демократических капиталистических государствах отталкивается от обратного. Идея честной конкуренции известна со времен Древнего Рима, где некоторые ее нарушения карались смертью
[184] . Когда у фирмы нет реальных конкурентов, она может сделаться сколь угодно непродуктивна, поднимая цены внутри и вне фирмы. Достаточно посмотреть на любое правительство. Даже в отрасли высоких технологий многие сходятся на том, что монополия в краткосрочной перспективе может способствовать инновациям, но в долгосрочной — навредить обществу. Компания может занять монопольное положение благодаря продуктам и услугам, которыми восхищаются пользователи, но медовый месяц рано или поздно заканчивается. Не столько потому, что инновации перестают радовать клиентов, сколько потому, что сама компания начинает окостеневать.
Большинство теоретиков понимают, что инновация обычно зарождается на периферии компании, а не в ее ядре. Профессор юриспруденции Гарвардского университета Йохай Бенклер соглашается: «У монополий есть деньги, чтобы вкладываться в новые разработки, но обычно нет внутренней культуры чистого и открытого исследования, которая необходима для инноваций. Всемирную паутину породили не монополии, а периферия. Google не был создан в Microsoft.
Twitter придумали не в AT&T и даже не в Facebook»
[185] . В монополиях многоуровневая бюрократия отдаляет руководство от сигналов с рынка и технологий, возникающих на периферии, где компании сталкиваются с другими компаниями, другими рынками, отраслями, регионами, дисциплинами, поколениями. По словам Джона Хейгела и Джона Сили Брауна,
«периферия современной глобальной бизнес — среды — это зона максимального инновационного потенциала. Игнорируйте ее на свой страх и риск»
[186] .
Менеджерам стоит вдохновиться технологией блокчейна, потому что такой волны инновации, как та, что сейчас идет с периферии, мир еще, возможно, не видел. От главных криптовалют (Bitcoin, BlackCoin, Dash, Nxt, Ripple) до крупнейших платформ (упомянуть хотя бы Lighthouse для пирингового краудфандинга, распределенный реестр Factom, Gems для децентрализованного обмена сообщениями, MaidSafe для децентрализованных приложений, Storj для распределенного облака и Tezos для децентрализованного голосования) новая эра Интернета несет реальную ценность и реальные стимулы для участия. Эти платформы обещают защиту личности пользователя, соблюдение неприкосновенности личных данных и других прав, обеспечение сетевой безопасности и снижение транзакционных издержек настолько, что участвовать в процессе смогут даже люди, не охваченные банковским обслуживанием.
В отличие от традиционных компаний, им не понадобится зарекомендовавший себя бренд, чтобы убедить потребителей в надежности своих транзакций. Бесплатно открывая доступ к исходному коду, делясь полномочиями со всеми в сети, пользуясь механизмами консенсуса для обеспечения этичности и открыто ведя дела в блокчейне, они превращаются в маяки надежды для разочарованных и бесправных. Таким образом, технология блокчейна предлагает надежный и эффективный способ не только избавиться от посредников, но также радикально снизить транзакционные издержки, обеспечить сетевую структуру фирм, распределить экономическую мощь и сделать возможным как создание богатства, так и более преуспевающее будущее.
1. Издержки на поиск: Как находить новые человеческие ресурсы и новых клиентов?
Как находить нужных людей и информацию? Как определять, насколько нам подходят услуги, товары, возможности, когда мы стремимся привнести тонус рынка во внутреннюю деятельность компании?
Несмотря на то что архитектура фирмы практически не изменилась, первая эпоха Интернета значительно снизила такие издержки и сделала возможными значимые изменения. Аутсорсинг оказался только началом. Обращаясь к так называемым идеагорам — открытым рынкам интеллектуальных ресурсов, — такие компании, как Procter & Gamble, находят людей с уникальными способностями для инновационного развития новых продуктов и процессов. Более того, 60 % инноваций P&G приходят в компанию извне, с вновь создаваемых или существующих идеагор, таких как InnoCentive или inno360. Другие фирмы, например Goldcorp, обнародуют сложнейшие свои задачи и приглашают к их решению весь мир. Благодаря публикации геологических данных и сотрудничеству с квалифицированными внешними специалистами Goldcorp обнаружила золота на 3,4 млрд долларов, что в сто раз повысило рыночную стоимость компании.
