Иностранный отдел, получавший от Джорджа Чемпиона, который был руководителем отдела США, сильную поддержку, не хотел идти на расширение набора банковских услуг, которые мы предлагали, ограничиваясь краткосрочным финансированием торговли и традиционной работой с корреспондентскими банками. Этот курс основывался скорее на опасении, чем на расчете. Наши зарубежные корреспондентские банки давали значительную часть недорого стоивших нам депозитов до востребования, которые были главной основой для кредитов, выдаваемых «Чейз-бэнк» внутри страны. В конце 1950-х годов спрос на банковский кредит резко возрос, а наши депозиты оказались не в состоянии расти в такой же пропорции, вследствие чего возникла вероятность того, что нам придется ограничить выдачу кредитов, поскольку мы приблизились к пределам, установленным Федеральной резервной системой. В таких условиях Джордж не хотел предпринимать никаких шагов, которые могли бы поставить под угрозу отношения с нашими зарубежными корреспондентскими банками, которые держали у нас крупные депозиты.
Я считал такую точку зрения близорукой. Эти депозиты были весьма важны, однако нам необходимо было двигаться дальше корреспондентских отношений за счет открытия дополнительных зарубежных отделений, приобретения дочерних структур за рубежом и предоставления более широкого набора банковских услуг, включая те, которые могут потребовать более долгосрочного кредитования и даже прямых инвестиций. Я был убежден, что, предпринимая это, мы не поставим под угрозу балансы на счетах корреспондентских банков, поскольку полагал, что корреспондентские банки нуждались в нас больше, чем мы в них. Вначале мои аргументы не были приняты, но я продолжал работать по развитию нашей деятельности в международном плане, используя для этого ряд способов.
План Эйзенхауэра
Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр, заняв свой пост в 1953 году, провозгласил намерение в большей степени ориентироваться на американский частный сектор для финансирования внешней торговли. Казалось, что это откроет для «Чейз-бэнк» возможность выйти в область среднесрочного финансирования торговли — область, которой до этого момента частные коммерческие банки пренебрегали, оставляя эту территорию полностью финансируемому правительством Экспортно-импортному банку.
По моей инициативе мы заручились сотрудничеством других коммерческих банков США для создания механизма, который предоставлял бы среднесрочные кредиты продолжительностью от одного года до пяти лет для финансирования экспорта «крупногабаритных» изделий, таких, как паровые экскаваторы, электрические турбины, оборудование для земляных работ и железнодорожные локомотивы. Мы обратились к корреспондентским банкам на Северо-Востоке и на Среднем Западе и, в конечном счете, убедили Детройтский национальный банк, Банк Меллона в Питтсбурге и Первый национальный банк Бостона присоединиться к нам и к Химическому банку Нью-Йорка с целью создания новой корпорации по финансированию торговли. Мы также обратились ко многим нашим корпоративным клиентам, таким, как «Катерпиллар», «Интернэйшнл харвестер», «Джон Дир», «Дженерал электрик» и «Вестингауз», проинформировав их о наших планах. Наконец, мы провели много времени с руководством Эксимбанка в Вашингтоне. От него, в соответствии с уставом, требовалось «оказание содействия» частным кредиторам в поддержке американского экспорта. Однако мы узнали от наших клиентов, что они были далеко не удовлетворены деятельностью Эксимбанка. Они жаловались на огромные задержки, бесконечные бюрократические процедуры и относительно высокую стоимость финансирования.
Все это побудило нас создать в июне 1955 года совместное предприятие, которое мы назвали «Американская зарубежная финансовая корпорация» (Американ оверсиз файненс корпорэйшн — АОФК). Каждый из партнеров купил равные доли обыкновенных акций на сумму в 10 млн. долл. Джек Мак-Клой, горячий сторонник этой идеи, стал председателем совета директоров, а я стал директором.
АОФК быстро продемонстрировала, что наши предположения были правильными. Она осуществила финансирование ряда торговых сделок и создала кредитные линии для нескольких американских производителей. К концу 1956 года АОФК располагала общими активами на сумму в 11 млн. долл. и имела обязательства на покупку коммерческих ценных бумаг более чем на 22 млн. долл. Возможно, это было скромным началом, однако представляло собой первую попытку частного сектора отреагировать на критическую потребность американских экспортеров в среднесрочном финансировании.
Руководство Эксимбанка с тревогой смотрело на то, как мы вошли в эту область. Они отреагировали снижением процентных ставок для наших потенциальных клиентов с тем, чтобы удержать бизнес за собой. Дискуссии — включая бурную дискуссию между Мак-Клоем и Джорджем Хэмфри, занимавшим пост министра финансов, — не смогли разрешить эту проблему, а наши партнеры стали выражать беспокойство в связи с конкурентным соперничеством, возникшим между АОФК и Эксимбанком. Другие директора АОФК приняли решение продать компанию, чтобы не ставить себя под угрозу конфликта с исполнительной властью в Вашингтоне. Мы продали компанию в мае 1957 года IBEC за сумму, которую в нее инвестировали.
Я был весьма разочарован и огорчен таким результатом, однако, хотя АОФК и не удовлетворила моих далеко идущих ожиданий, был рад тому, что «Чейз» выступил в качестве новатора в важной области финансирования торговли и, что было более важным, продемонстрировал Джорджу Чемпиону и его окружению, что мы могли увеличить наш международный охват и в то же самое время укрепить наши отношения с корреспондентскими банками, а также с нашими крупными корпоративными клиентами в США.
* * *
Вскоре после создания АОФК группа «Специальные инвестиции» проанализировала другой аспект международного рынка, создав дочернюю компанию для инвестирования в развивающихся странах. Мы считали, что «Чейз» должен играть активную роль в процессе экономического развития, и благодаря этому мы сможем занять выигрышную позицию в странах Азии и Африки, которые только что сбросили оковы европейского колониализма, а также в странах, продолжающих борьбу за модернизацию своих экономик, таких, как страны Латинской Америки.
Во время своих зарубежных поездок я отмечал слабость рынков капитала и отсутствие возможности для местных бизнесменов и предпринимателей получать займы для финансирования роста. «Интерамерикана» представляла собой раннюю и, вероятно, плохо спланированную попытку решить эту проблему в Бразилии, тем не менее нужда долгосрочного вливания капитала продолжала существовать как там, так и в большинстве развивающихся стран. Одним из подходов были инвестиции непосредственно в местные компании, особенно в ключевых секторах экономики, например горнорудной промышленности, коммерческом сельском хозяйстве и обрабатывающей промышленности, которые могли создавать рабочие места и производить потребительские товары для местного рынка. Создание банков промышленного развития в странах с хорошим состоянием экономики представляло собой другой метод, который мог позволить нам объединить наши фонды с фондами местных инвесторов, чтобы стимулировать продуктивные диверсифицированные инвестиции.
Нам было необходимо проявлять изобретательность для достижения этих целей, поскольку правила, принятые правительством США, запрещали коммерческим банкам непосредственно заниматься инвестиционной банковской деятельностью как самостоятельно, так и вместе с другими, даже за рубежом. В результате мы осуществили преобразование нашей существующей корпорации «Эдж» в так называемую небанковскую компанию, что позволяло ей осуществлять прямые инвестиции за пределами Соединенных Штатов.
