Ошибок не делают только святые, мертвые и те, кто ничего не делает.
И поэтому важной составляющей политики проведения перемен является отношение к ошибкам.
Отношение к ошибкам и неудачам
Пересмотрите свое отношение к провалам и ошибкам.
1. Если вы не делаете ошибок, вы либо святой, либо мертвый, либо плохо работаете.
2. Когда покажется, что все в жизни рушится, скажите: «Чувствую аромат новых возможностей!»
3. Ошибки – это почти единственное, о чем мы не сожалеем на смертном одре.
4. Самый большой риск в жизни – не рисковать.
5. Хорошему учатся не всегда на хорошем.
...
И в том, что кажется несчастьем, ищите проблеск солнца. Позвольте и вашим сотрудникам совершать ошибки, иначе фирме грозит застой.
Тактические правила при введении изменений
♦ Демонстрируйте готовность реализовать идеи и предложения подчиненных.
♦ Создайте систему, позволяющую представлять подчиненным свои идеи перед высшим руководством.
♦ Заранее объявите об изменениях в компании и готовьте к ним подчиненных постепенно.
♦ У вас в команде должен быть хоть один человек, способный сказать вам правду.
♦ Одаренные, но неуверенные сотрудники нуждаются в поддержке. Помогите им отшлифовать свои идеи и поддержите во время их презентации.
♦ Сотрудники имеют право комментировать и обсуждать изменения, которые вводит менеджер.
Разрыв между ожидаемыми и действительными результатами может стать причиной негативных оценок и снижения доверия к программе преобразований.
Правила оценки и измерения
Памятка для инициативной группы
ɤ Оцените время, необходимое для достижения глубинных перемен. Нужно настроить людей на реальное время осуществления необходимых перемен, не вводить их в заблуждение и не создавать завышенных ожиданий.
ɤ Оценивая методы измерения результатов, привлекайте на свою сторону руководство.
ɤ Важна адекватная и своевременная оценка достижений. Всегда важно дать людям понять, что им удается добиться успеха. Нужно определить промежуточные цели и отмечать их достижение. Следить за неожиданными достижениями, не оставляя их без внимания и поощрения. Нужно фиксировать изменения и доводить их до сведения сотрудников.
ɤ Разработайте четкие критерии измерения достижений, критерии успеха и неудач. Без измерения управление процессом перемен – сплошная иллюзия.
ɤ Терпимо относитесь к неизбежным задержкам, провалам и ошибкам. Важно искать причины и способы их исправления, а не виновных и способы наказания.
ɤ Разработайте стимулы и поощряйте любые позитивные сдвиги в заданном направлении.
ɤ Разработайте визуальные формы отражения всего хода процесса преобразований, чтобы все участники могли видеть его состояние, контрольные точки, объекты контроля, ответственных и картину отставания или опережения графиков реализации отдельных проектов и всего хода.
ɤ При разработке показателей эффективности процесса изменений важно руководствоваться следующими критериями.
√ Помогает ли предложенный показатель отслеживанию динамики жизненно важной для компании информации?
√ Отслеживаются ли все аварийные ситуации, грозящие привлечь неблагоприятное внимание извне?
√ Прослеживается ли динамика базовых факторов развития, а не только конечные результаты?
√ Отслеживается ли значение переменных, наиболее важных для целей группы (скажем, наличие квалифицированного персонала в отделе обработке заказов)?
√ Соответствуют ли выбранные показатели целям, которые считает важными ваше руководство?
6 Авторитет менеджера. Использование кредита доверия
Давайте обратимся к методам воздействия менеджера на своих подчиненных. Менеджер может наказать или поощрить сотрудника. Это право он получает вместе с должностью. Но многие вещи мы не осознаем, хотя они существуют. Мы не всегда понимаем, что одним из инструментов воздействия является сила собственной личности, то есть авторитет. Авторитетным людям подчиняются больше, чем неавторитетным. Следовательно, собственный авторитет является инструментом воздействия. И глупо отдавать его на откуп стихии.
...
Авторитет базируется на доверии к личности. Поэтому менеджер должен понимать механизм влияния своей личности на подчиненных, чтобы сознательно укреплять те качества, которые особенно сильно воздействуют на них.
Памятка менеджеру
Храните свой авторитет как булаву и скипетр.
√ Подчиненные чувствуют себя уверенно и хорошо работают, когда доверяют своему боссу. Неприязнь к боссу – вид негативной энергии, которая снижает желание что-то делать.
√ Избегайте самодурства. Люди платят признанием авторитета тому, кто уважает их. И отвергают того, кто втаптывает их достоинство в грязь.
√ Не делайте подчиненных ответственными за ваши ошибки. Тот, кто делает это, сам является жертвой. Обвинять других в своих бедах – все равно что считать мух причиной свалок.
√ Пессимисты, нервные, обвиняющие всех и вся, уязвимые, нетерпимые люди авторитетом никогда не пользуются. Люди испытывают симпатию и уважение к тому, кто соответствует образу приятного человека. Все перечисленные качества к такому образу не относятся.
√ Уважение к людям при любой требовательности не снижает авторитет. Уважение к людям позволит быть максимально требовательным, не вызывая при этом ответного раздражения.
Формы, правила и методы личного воздействия как составляющие авторитета менеджера
ɤ Когда вы не заботитесь о людях, они отвечают тем же.
ɤ Вы получаете от людей то, что искренне ожидаете от них получить.
ɤ Наилучший способ привить людям уважение и ответственность – это оказывать им уважение и предоставлять ответственность.
ɤ Управляя другими, используйте личный пример.
ɤ Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.
ɤ Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.
ɤ Лучше обратиться с просьбой, чем отдать приказ.
ɤ Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.
