Другими источниками идей являются университеты, партнёры, поставщики и сообщества, работающие с открытыми кодами. Компании HP, Intel и Google, работающие в области высоких технологий, активно используют потенциал университетских лабораторий, достигающих поразительных результатов в стратегически важных для этих компаний отраслях. Компании работают не только с университетами — они активно участвуют в работе сообществ разработчиков на основе открытого кода, привлекая их в качестве партнёров по развитию продуктов и активно пользуясь их идеями и технологиями. Многие компании привлекают к дизайну продуктов клиентов и внимательно следят за тем, о чём говорят представители их целевой демографической группы в своих блогах и подкастах.
Способность успешно чувствовать появление новых возможностей приводит к появлению креативного дизайна в разных областях — от момента зарождения концепции предложения для клиентов и до момента выстраивания технической и организационной инфраструктуры, позволяющей реализовать такие концепции. Именно на этом этапе начинается действительно тяжёлая работа по трансформации потенциально интересной внешней идеи внутри компании — адаптации к её ресурсам, процессам и культуре. Этот процесс предполагает тщательное изучение потенциала новой технологии, её успешную презентацию подразделениям, помощь подразделениям в корректировке их планов действий и выстраивание, при необходимости, соответствующей инфраструктуры. Также этот процесс требует проведения исследований рыночного потенциала нового продукта.
Креативный дизайн также включает в себя способность реализовы-вать толковые решения относительно приобретения интеллектуальной собственности (что и когда) и партнёрства (с кем, на каком этапе, каким образом). Цель всех этих решений состоит в том, чтобы создать ценность, довести до ума продукт и выпустить ценный для потребителя продукт на рынок. В случае так называемого кросс-лицензирования (то есть обмена правами на интеллектуальную собственность, позволяющего избежать денежных расчётов или выплат роялти) компании должны внимательно изучить, чем именно они делятся в обмен на получение интеллектуальной собственности, нужной им для исполнения своих грандиозных планов.
В процессе креативного дизайна компании должны придерживаться принципа растущей специализации труда. Используйте идеагоры для реализации ваших наиболее сильных сторон. Что это значит? Концентрируйте научно-исследовательские работы в тех областях, в которых у вас имеется наибольшее конкурентное преимущество, позволяющее создавать ценные инновации, и используйте идеагоры для приобретения всего остального.
Пользуясь преимуществами разделения труда, стоит, однако, помнить, что эффективность применения внешних технологий или интеллектуальной собственности зависит от вашей способности увязывать то, что вы уже знаете, с тем, чему учитесь. Внутренние научно-исследовательские работы и приобретения извне интеллектуальной собственности дополняют, а не заменяют друг друга.
И, наконец, несмотря на все видимые преимущества использования идеагор, мы должны предупредить вас ещё об одном. Активно участвующие в деятельности идеагор компании должны помнить, что рынки отлично расставляют всё по местам. Рынки открыты для всех участников, однако конкурентное преимущество не возникнет лишь потому, что вы присутствуете на рынке. Конкуренты могут так же легко выйти на ваш рынок. Этот факт заставляет полагать, что с ростом открытости конкурентоспособности идеагор возможность для выстраивания поистине уникальных предложений будет существенно сокращаться.
С ростом рынков ноу-хау и интеллектуальной собственности конкурентное преимущество будет всё больше зависеть от способности одновременно создавать, передавать, совмещать и использовать имеющиеся активы, связанные со знанием. Никакая передовая технология сама по себе не сможет принести конкурентного преимущества. При должном усердии и наличии времени ваш конкурент сможет воссоздать любую технологию.
Спасение для компаний будет заключаться в скорости и профессионализме, с которыми они смогут мобилизовать рынки знаний с тем, чтобы создать новые предложения для клиентов. Отлаженная организационная работа позволяет компаниям быстро войти в потенциальный рынок, как только возникает связанная с таким новым рынком интеллектуальная собственность. Компаниям, больше, чем когда-либо в прошлом, необходимо научиться увязывать внутренние и внешние источники знаний путём развития партнёрств и альянсов, а иногда и приобретения интеллектуальной собственности. Компании, обладающие такими динамичными способностями, будут, скорее всего, пронизаны предпринимательским духом. Их структура будет плоской, видение — ясным, принципы стимулирования — эффективными, а деятельность сотрудников — автономной.
Как определить правильное соотношение
Компаниям, пытающимся воспользоваться преимуществами идеагор, необходимо выработать собственное видение соотношения между инновациями извне и изнутри, и эта задача является в какой-то степени вызывающей. Какой объём внешних технологий будет считаться достаточным? Где предел сокращения собственной научно-исследовательской работы? Компания P&G публично объявила о своей цели к 2010 году получать извне не менее пятидесяти инноваций. Достаточно ли этого и не слишком ли это много? Нави Раджу,
[154] ведущий эксперт по инновациям компании Forrester, заявил, что компаниям необходимо изменить своё отношение к инновациям от отношения типа «всё изобретается внутри» на отношение «внутри не изобретается ничего». Хотя мы и относимся к потенциалу открытой инновации с большим оптимизмом, но считаем такой подход чрезмерным и даже отчасти опасным.
Компании, занимающиеся изобретениями, имеют возможность перекраивать будущее по своему усмотрению. Им, разумеется, не нужно изобретать всё самим, владеть всей интеллектуальной собственностью или нанимать на работу всех людей, которые оказывают им помощь в рамках инновационных сетей. Однако от них требуется какой-то вклад в экосистему. Они должны быть способны увеличивать ценность приобретаемой на открытом рынке интеллектуальной собственности. Компании, теряющие чёткость видения или неспособные наделить свой продукт отличительными чертами, сами сужают границы своего конкурентного поля, ограничиваясь лишь величиной издержек и силой брэнда.
Компаниям не всегда требуется полный арсенал собственной интеллектуальной собственности, однако, те из них, у кого такой арсенал отсутствует, ослабляют свои позиции при проведении любых переговоров относительно получения доступа к внешней интеллектуальной собственности. Когда у них нет собственных идей или изобретений, им нечего предложить в обмен и они не могут воспользоваться преимуществами лицензирования или кросс-лицензирования. Это приводит к тому, что им остаётся либо просто покупать нужные им продукты или идеи, либо платить большие лицензионные отчисления.
Более того, существует ряд задач, для решения которых внешние рынки попросту не предназначены. К примеру, InnoCentive достаточно успешно работает с так называемыми ограниченными проблемами — то есть проблемами, имеющими заданные параметры и позволяющими определить желаемый исход. Однако компаниям всегда будет нужна группа исследователей, способных задавать правильные вопросы, формировать стратегии, находить внешние источники идей и содействовать в придании идеям формы продуктов, предназначенных для вывода на рынок. Кроме того, всегда будут существовать проблемы, требующие совместного решения. В случае отсутствия в руководстве людей, понимающих суть вопроса, можно ожидать высокой степени невнятности в действиях.
