В конце концов, люди и технология движутся вперёд. Так же верно, как океанские волны смывают песок с пляжей, компании, отказавшиеся от движения, будут смыты временем. «Вы не можете предотвратить неизбежное, — говорит Шмидт. — Можно притормозить процесс на время, но это лишь приблизит конец игры».
[421]
Кризис лидерства
Наверное, никогда не было более интересного времени и более опасного для занятия бизнесом, чем сейчас. Джинн викиномики выскочил из бутылки, на одних насылая порчу, а другим (тем, кто способен его удержать) принося большой долгосрочный успех.
В этом состоит сдвиг парадигмы. Парадигмы — это интеллектуальные модели, сдерживающие наше мышление и часто основанные на предположениях настолько сильных, что мы их не замечаем. Новые парадигмы приводят к разрушению и неуверенности, даже к катастрофе и почти всегда воспринимаются холодно и враждебно, если не хуже. Законные интересы борются с изменениями, старые лидеры — последние, кто примет новых. Следовательно, сдвиг парадигмы обычно приводит к кризису лидерства.
[422]
Оглянитесь, и вы увидите, как медленно большинство фирм реагируют на массовую коллаборационистскую революцию. Так же как издатели и представители телекоммуникаций, они недооценивают угрозу, а когда они адаптируются, будет слишком поздно. Выход в том, чтобы настроиться на нужную волну и быстро двигаться в поисках возможностей для влияния, пока новая парадигма только овладевает окружающим.
Например, если бы Sun и Microsoft атаковали Linux в 1996 году, они бы выиграли, хотя и изменили бы картину будущего. Компании этого не сделали и сейчас стараются как можно быстрее внедрить в свой бизнес тактику бесплатных ресурсов. Если ничего не получится, компании могут повторить пример некоторых телекоммуникационных фирм и отбиваться с помощью правил и законов. Это не будет угрожать превосходящему ценностному предложению инноваций, подобных Skype, но может оградить их от вхождения на ваш рынок.
Лучший выход — начать действовать раньше, чтобы принять участие в создании нового бизнеса. Присоединившись к сообществу новаторов, можно даже возглавить парад. Вот что Red Hat и IBM сделали с Linux. Прыгнув в первый, а не в последний вагон, получаешь возможность влиять на важные вопросы, например на стратегическое направление, стандарты и правила. Если уже поздно, можно влиться в сообщество для предотвращения ущерба от будущих битв.
История учит, что глубокие перемены любят новичков и в редких случаях благоволят традиционным фирмам, научившимся мыслить иначе. Ценность переходит к новым игрокам. Так телеграфный бизнес проиграл телефонам, а персональные компьютеры пришли на смену огромным мейнфреймам. Однако в этом и заключается основная черта хищника капитализма. Сдерживать технологии для сохранения сломанных бизнес-моделей — то же самое, что пытаться позволить кузнецам запретить двигатель внутреннего сгорания, чтобы сохранить подковы.
Конечно, если спросить любого руководителя, предпочитает ли он соревноваться в «благовоспитанной» экономике, где каждая новая разработка требует его утверждения, он ответит горячим согласием. Но благовоспитанной экономики больше нет.
Стабильность умерла. Идея, что можно изобрести бизнес, который никогда не поколеблет технология, больше нереальна. Как сказал Кори
Доктороу, блоггер и научный фантаст, «кузнецы, плакавшие над пивом из-за невозможности продать подковы в эпоху железных дорог, не сделали подковы более популярными. Наоборот, пищу на своём столе обеспечили те, кто вместо этого решил выучиться на автомехаников».
[423]
Выбор, стоящий перед компаниями, не в том, связываться ли с пиринговыми сообществами и сотрудничать ли с ними, а в том, чтобы решить, когда и как. Сейчас, когда люди имеют доступ к инструментам создания и распространения созданного, они будут их использовать — для своих нужд и на своих условиях. Новые прорывы — Википедия", Flickr, открытое программное обеспечение и блоггерство — возникают постоянно. Каждый день у пользователей и конкурентов есть возможность запрыгнуть на ваше поле бизнеса с новыми решениями. И если учесть скорость, с которой движутся эти сообщества, пора переходить к действиям.
Как развивать силу викиномики
В феврале 2007 года швейцарская фармацевтическая компания Novartis предприняла достаточно необычный шаг, нечто неслыханное для высококонкурентной отрасли, связанной с производством лекарственных препаратов, в которой игра идёт по-крупному. Потратив миллионы долларов на генетические исследования диабета 2-го типа, компания разместила все свои данные в Интернете — для бесплатного изучения. Это означало, что любые люди (или любые компании), интересующиеся этим вопросом, могли пользоваться данными без каких-либо ограничений.
Диабет 2-го типа, а также связанные с ним риски для сердечно-сосудистой системы — такие как тучность, высокое кровяное давление и высокий уровень холестерина — относятся к наиболее распространённым и затратным для медицины проблемам в индустриальном мире. Выявление точных генетических причин возникновения проблем могло бы дать ключ к сокровищнице новых лекарств, в результате чего акционеры Novartis могли получить огромные выгоды.
Так почему же компания пошла на такой шаг? Марк Фишман
[425], возглавляющий Институт биомедицинских исследований компании Novartis в Кембридже
[426], считает что «это только первый шаг. Для того чтобы создать новые лекарства на базе исследований генов, отвечающих за диабет, потребуются глобальные усилия».
[427]
Иными словами, исследование, проведённое Novartis совместно с Массачусетсом технологическим институтом, Гарвардом и шведским Университетом Лунда, лишь наметило границы для более сложных и дорогостоящих процессов выявления и создания лекарственных препаратов. По мнению исследователей, задач слишком много, чтобы с ними могла справиться в одиночку любая отдельно взятая лаборатория. Поэтому, предоставляя информацию в общий доступ, Novartis надеется привлечь таланты и знания глобального сообщества исследователей, что позволит значительно расширить масштабы и ускорить процессы исследовательских работ. Также Novartis подчёркивает, что открытое сотрудничество благотворно скажется на моральном климате среди учёных компании, которые хотели бы устано — вить более тесные связи с коллегами в академических кругах.
