4. Не обращайте внимания на отвлекающие факторы. Отключите электронную почту, выключите звук на телефоне и закопайте его поглубже в сумку. Сосредоточьтесь на размышлениях и безжалостных решениях. Именно для этого и придумано это упражнение.
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ НА ЭТО ПОТРЕБУЕТСЯ?
Трудно предсказать, как долго вы будете выполнять это упражнение. Все люди разные. Однако вряд ли можно рассчитывать, что оно займет меньше получаса. Большинству людей на него требуется около часа. Выделите два часа, чтобы не спешить и успеть все закончить за отведенное время. Но вы не на соревнованиях – если на размышления понадобится несколько часов, то только потому, что вы хотите все держать под контролем. Кроме того, результаты этого упражнения пойдут на пользу именно вам.
В КОНЦЕ УПРАЖНЕНИЯ У ВАС ДОЛЖНЫ ПОЯВИТЬСЯ…
✓ Пустой лоток «Входящие».
✓ Заполненные основной список действий с вложенными списками «Места», «Внимание», «Люди».
✓ Корзина для мусора, заполненная обрывками бумаги, стопкой старых отчетов, буклетов и прочего.
✓ Список проектов, список «Ожидание» и Парк хороших идей.
✓ Один-два срока, отмеченных в календаре.
КАК ВЫ СЕБЯ ЧУВСТВУЕТЕ?
Что вы чувствуете, когда все ваши дела под контролем? Многие испытывают очень глубокие чувства. Этот процесс не похож на наше обычное времяпрепровождение – разве что накануне крупного события, например ухода в отпуск, завершения или начала новой работы, переезда в новый город, проведения генеральной уборки. Но почему бы не испытывать чувство завершенности и ясности чаще? Модель продуктивности CORD и ваш только что созданный второй мозг помогут вам выработать привычки, которые будут возвращать вам полный контроль хотя бы раз в неделю – а то и каждый день!
Чувствуете прилив энергии? Удивительно приятно точно знать, что именно нужно сделать и как это сделать! Такой прилив энергии способствует сверхпродуктивности, а это, в свою очередь, становится убедительным мотивом к тому, чтобы держать все под контролем. И все это повышает работоспособность и вызывает импульс к тому, чтобы сделать как можно больше. Если вы не совсем понимали, почему я использую слово «импульс», то теперь, я надеюсь, вам это стало ясно!
А вы – ниндзя?
✓ Ниндзя подвижен и устраняет фактор стресса из текущей работы. Второй мозг ниндзя организован таким образом, что подсказывает, что именно нужно делать в каждый момент времени.
✓ Ниндзя готов и точно знает, что ему нужно сделать.
✓ Ниндзя достигает дзен-спокойствия. Он расслаблен и точно знает, чего не может сделать прямо сейчас, потому что его второй мозг обладает всей необходимой информацией и гарантирует полный контроль над тем, что еще не сделано.
8. Привычка к обзору и анализу
«Чтобы знания были эффективными, нам нужно научиться одновременно видеть и лес, и деревья. Мы должны научиться соединять одно с другим».
Питер Друкер
Ощущение импульса, когда вы испытываете удачу, делает этап действия, то есть заключительную часть процесса CORD, почти не требующим усилий. Вы осознаете полную ясность и чувствуете, что все находится под контролем. Это ощущение проистекает из вашей новой привычки к принятию решений, касающихся работы, в тот самый момент, когда поступает новая информация и возникает потребность в решении. К сожалению, мы слишком часто откладываем подобное решение (о том, что именно нужно сделать) на «потом». Принимая же решения в преддверии приближающегося срока, очень легко сделать ошибку. Даже если выбранное решение будет правильным, принимается оно в спешке, а любая спешка – это источник стресса.
Однако следить за всей поступающей информацией и принимать решения ежедневно или хотя бы еженедельно очень сложно. Если человек не обладает навыками ниндзя, ему приходится постоянно переключаться из режима «исполнитель» в режим «управляющий». Он убежден, что ему предстоит выполнить огромную работу, объема которой не представляет. Он не может делать правильные выводы, у него нет полной ясности. Ощущение не выполненной до конца работы порождает сильнейший стресс.
А работать можно гораздо лучше. Конечно, было бы хорошо, если бы можно было «просто заниматься своей работой» и послать внутреннего «управляющего» подальше. Однако нам необходим внутренний «управляющий», поэтому давайте пошлем его на семинар по менеджменту, где его научат полезным навыкам! Нам необходима полная ясность, а не случайные моменты: «О, я понял, мне нужно сделать…» или «Отличная идея! Давайте…».
Если сложить все эти мелкие моменты размышления о работе, то мы получим несколько часов в неделю. Но это время не принесет нам никакой пользы, если мы не умеем завершать процесс размышлений. Напротив, размышления вызовут у нас стресс. Ниндзя относится к размышлениям серьезно и умеет отделять мышление от действия.
Поэтому, как говорилось в предыдущей главе, нам нужно разработать два контрольных списка, которые обеспечивают структуру и логичность привычки к анализу и обзору – Еженедельному и Ежедневному обзору.
Вы должны сразу понять: контрольный список
[13] – это НЕ список дел. Это список логичных шагов при Еженедельном и Ежедневном обзоре.
Такие обзоры – это тот момент времени в течение рабочего дня или рабочей недели, когда контроль берет на себя ваш внутренний «начальник». Именно для этого и пригодится контрольный список – подобные чек-листы всегда были основным секретным оружием всех магнатов и промышленников всего мира – от «Тойоты» до «Теско».
Контрольные списки делают процесс логичным. В своей фантастической книге «Переосмысление электронного мифа» Майкл Гербер приводит великолепный пример, который произвел на меня глубокое впечатление. Он рассказывает о чек-листах, составляющих руководство по управлению франшизой – например, компанией «Макдональдс».
Когда мы представляем себе еду из «Макдональдс», то сразу же думаем о стабильности: «Биг Мак» в Москве имеет тот же вкус, что и в Лондоне, Нью-Йорке или местном заведении в миле от вашего дома. Эта стабильность лежит в основе ожиданий потребителей «Макдональдс». Люди приходят в эти рестораны, потому что знают, что именно там получат. Представьте, что вы тоже работаете так же стабильно и надежно – и безо всяких постоянных размышлений, как в «Макдональдс» готовит свои бургеры и картошку фри! Прелесть процедур заключается в том, что «Макдональдс» не нужны квалифицированные шеф-повара для приготовления бургеров. Им нужны люди, которые могут следовать чек-листу – тому самому, который когда-то был разработан квалифицированным шефом. Разработанные процедуры полезны, потому что они развивают способность делегировать обязанности. Вы получаете возможность разделить свою работу с другими или поручить ее кому-то, когда не можете выполнить сами. Чек-листы дают ясность, которая порождает импульс. Они снижают неопределенность, которая порождает трение.
