На уровне компании отдел франчайзинга выглядел сиротой – он был совсем невелик и оперировал где-то в сельской глубинке, но Йэн видел в нем потенциал и, когда руководитель уходил на пенсию, спокойно попросил, чтобы его перевели на эту должность. Посетив все магазины, побеседовав с франчайзи (и их конкурентами), он убедился в том, что этот формат будет настолько же эффективен и в условиях спальных районов. Ему удалось продавить значительное увеличение маркетингового бюджета на привлечение новых франчайзи и деньги на их обучение. Постепенно он добился своего. Когда первые три франчайзинговые точки в пригородах вышли на операционную рентабельность, он вышел с предложением увеличить свое подразделение в 10 раз. Ему со скрипом выделили запрошенные средства, но то, что их вообще выдали, говорило о том, что его идея была признана верной. Через три года его подразделение приносило почти столько же денег, сколько все собственные торговые точки, вместе взятые, а Йэн стал членом высшего руководства компании и получил бонус в сумме пяти годовых окладов.
Руководителем отдела гипермаркетов той же компании работал Ник. Он полагал, что этот формат – будущее розничной торговли, но когда он пришел в отдел, у компании было всего три гипермаркета. Однако он проявил достаточную смелость, чтобы мыслить масштабно. Бурное совещание, на котором он защищал свой план открытия еще 27 гипермаркетов в течение ближайших пяти лет, до сих пор стоит у меня перед глазами. Сумма инвестиционного бюджета была больше, чем прогноз свободного денежного потока всей группы на эти пять лет. Конечно, Ник прогнозировал высокий уровень прибыльности инвестиций, а кроме того, аргументировал проект с точки зрения последствий для всего бизнеса, в том числе и супермаркетов: было бы неправильно позволить конкурентам открывать гипермаркеты, увеличивать свою рыночную долю и возможности поставок.
Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.
Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.
Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.
Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.
Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.
Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать менеджером 80/20: эти рычаги естественным образом помогают и усиливают остальные подходы. Подумайте над этим, читая о пятом способе. Речь пойдет о менеджере-освободителе. ПОМНИТЕ: С ПРАВИЛЬНЫМ РЫЧАГОМ ВОЗМОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО.
Способ № 5: Менеджер-освободитель
...
Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.
Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America
...
Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.
Сэмюэл Голдвин
Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги. Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.
Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.
Но Лиза Мануеле верит, что мотивировать людей свободой очень просто. Лиза создала в Нью-Йорке специализированный брокерский бизнес и впоследствии продала его одному из ведущих международных банков. Она склонна относить большую часть своего успеха на счет особого подхода к работе с людьми, который, по ее мнению, доступен каждому. Вот что она рассказала (1):
Всему, что мне требовалось знать, чтобы руководить людьми, я научилась в детском саду. В основе моего подхода лежат дружба, честность и доверие. Люди будут прыгать с тумбы на тумбу и класть головы на рельсы ради своих коллег и ради меня, потому они могут жить работой. Они могут быть именно такими, каковы есть на самом деле. Пока вы не создадите среду, порождающую взаимное доверие, никто не будет выкладываться.
Большинство фирм в моем секторе бизнеса управляются на основе страха. Это уродует сами компании и лишает людей здоровых амбиций; это порождает атмосферу недоверия. Я стараюсь, чтобы все было наоборот, и открываю в людях энергетические каналы. Когда я нанимаю сотрудников, я хочу приобрести друзей, с которыми мы сможем создать устойчивые долговременные отношения, основанные на взаимной поддержке. Это необычно. В культуре управления, основанной на страхе, речь идет только о деньгах: вам нужна работа и страховка, поэтому вы готовы отказываться от собственного «я». Я знаю это по себе. Продав свой бизнес банку, я работала в нем еще шесть лет. Я больше не могла разделять цели компании и чувствовала себя проституткой.
