Многие программы оценки проваливаются из-за того, что руководство не привлекает к ним сотрудников, тем самым лишая себя возможности узнать их мнение. Получив обратную связь, нужно действовать в соответствии с ней. Обычно менеджеру необходим некий внешний фактор или внутренний советчик – катализатор, вносящий в процессы решения проблем необходимую энергию, опыт и дисциплину.
Классический процесс решения проблем предполагает следующие восемь этапов:
1. Сбор данных.
2. Анализ данных.
3. Выбор целей и приоритетов.
4. Создание и анализ альтернативных решений.
5. Выбор одного из них (принятие решения).
6. Планирование мероприятий по реализации решения.
7. Реализация плана.
8. Сравнение полученных результатов с целевыми.
Потом возвращаемся к этапу 1.
К сожалению, учет людских ресурсов зачастую начинается и заканчивается сбором данных. Анализ если и проводится, то без привлечения специальных инструментов и без надлежащей подготовки. А потом, действуя методом проб и ошибок, мы пытаемся выбрать цели на основе этого анализа, продумать альтернативы, а потом принять решение и реализовать их.
Когда мы делаем оценку или проводим опрос, предполагается, что собранные данные будут использованы при принятии решений. Если обратная связь не приводит к принятию решения, люди разочаровываются, поскольку их ожидания обмануты. Более того, если менеджмент, структура организации, ее системы и стиль продолжают опираться лишь на данные финансового учета, среди работников растет недоверие и циничное отношение к опросам их мнений и настроений.
Тех, кто принимает решения, тоже может постичь разочарование, поскольку они могут видеть негативные настроения. Тогда они возвращаются к старым, испытанным методам, предпочитая иметь дело со следствиями, нежели с причинами и полной картиной.
В результате финансовый учет берет верх над учетом людских ресурсов, поскольку видится более надежным, точным, научным, системным, объективным и определенным. Инструменты, используемые для оценки человеческих ресурсов, могут быть не менее точными, надежными и объективными, чем финансовый учет, но в конечном счете любые системы учета и информации субъективны, поскольку базируются на некоторых допущениях.
Всякий человек, знакомый с тонкостями финансового учета, знает, насколько он субъективен: его объективность – всего лишь видимость. Но так называемые объективные финансовые данные в сравнении с «неопределенными» и «субъективными» данными о людях, всегда выигрывают. Вот почему, выбирая победителей конкурсов красоты и лауреатов престижных премий, мы любим ссылаться на компьютерный анализ: это придает субъективным суждениям членов жюри видимость объективности.
Объективность означает всего лишь учет большего количества мнений. Когда я состоял в административном совете одного крупного университета, я всегда настаивал: «При приеме студентов мы должны учитывать их лидерские качества». Мне на это отвечали: «Нет, это невозможно. Как мы объясним родителям, что их сын не принят из-за того, что у него нет потенциала лидера». И мы ограничивались рассмотрением экзаменационных оценок абитуриента, полагая, что эти «объективные» критерии обеспечат более предсказуемые результаты.
В бизнесе существует та же проблема: как предсказать, сумеет ли человек добиться успеха? Если у нас много менеджеров, но мало лидеров, как ликвидировать этот дисбаланс? У нас есть системы отбора и найма, но в большинстве своем они служат выявлению недостатков. Они не способны, например, протестировать мотивацию – важнейший элемент успешной работы.
Недавно я прочитал, что ученые различают и измеряют семь разновидностей интеллекта. Только один из них – вербально-логико-математический индекс – используется при определении коэффициента интеллекта (IQ). Но есть шесть других показателей – кинестетический, пространственный, межличностный, внутриличностный, творческий и эстетический, которые тоже могут быть измерены. И исследования показывают, что практически каждый человек имеет высокий уровень развития хотя бы в одной из этих семи категорий.
Системы измерения человеческих способностей обладают тем преимуществом, что используют данные, полученные как до тестирования, так и после него. У людей, прошедших наш тренинг, локус контроля перемещается с внешнего на внутренний. Такой тренинг к тому же создает эффект ореола – если вы оцениваете и измеряете что-то, люди стремятся делать это лучше.
Есть риск, что в результате тренинга и оценки люди станут очень проактивными и с течением времени сформируют динамическую субкультуру. Они начинают понимать, что в жизни есть выбор. Но обычно в конечном счете достигается притирка людей к их должностям и гармония между личными и организационными потребностями. Некоторые руководители говорят: «Знаете, если мы начнем задавать слишком много вопросов, то можем растерять людей». Но если люди не вполне соответствуют занимаемым должностям, это в любом случае контрпродуктивная ситуация. Тем не менее выбирая между краткосрочными «объективными» данными и долгосрочными «субъективными», мы чаще всего предпочитаем первые. Людей интересуют золотые яйца, а не здоровье и благополучие несущей их гусыни.
Начинайте с оценки потребителей
Чтобы наладить учет людских ресурсов на практике, начинайте с информации о потребителях. Но не забывайте и о других заинтересованных сторонах, включая акционеров. В мире, где компании то и дело разоряются и перепродаются, не оценивая все заинтересованные стороны, вы рискуете, что ваша организация не выдержит конкуренции.
Эта идея мало-помалу доходит до людей. Я как-то разговаривал с инженерами, которые, имея дело с техникой и технологиями, должны пользоваться преимущественно левым полушарием мозга. «Ваша главная проблема – люди, – сказал я им. – А проблемы людей нельзя решить, воспринимая их как вещи». Они с изумлением выслушали меня, но потом согласились.
Если вы делаете упор на скорейшее достижение краткосрочных результатов, ваши сотрудники могут обойтись финансовыми информационными системами. Однако эти системы обслуживают преимущественно владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят знать, каковы объем продаж, чистая прибыль, отдача с доллара инвестиций, дивиденды, как сохранить высокий уровень жизни, как добиться желаемых доходов и роста компании. Часто они не осознают, что в долгосрочной перспективе прибыли могли быть намного выше, если бы они обеспечили экологическое равновесие между всеми заинтересованными сторонами.
Владелец компании требует ведения финансового учета, а менеджер подчиняется ему. Для собственника наемный персонал – лишь средство достижения цели, а это не предполагает особого уважения. Так было, во всяком случае, пока нам не пришлось вступить в конкуренцию с японскими фирмами, директора которых научились мобилизовать, вдохновлять и ценить сотрудников любого ранга. Теперь мы тоже прислушиваемся к мнению работников, потому что от них многое зависит. Именно они вступают в непосредственный контакт с потребителями.
