В большинстве случаев должностные инструкции не проливают свет на вопрос, в чем заключается «выигрыш» для работника. Единственный выигрыш для него в том, что он имеет работу и получает зарплату. Другие потребности – психологические, духовные, социальные – здесь не затрагиваются и никак не отражены.
Более того, должностные инструкции обычно фокусируется на методах и на внешнем контроле. Соглашение о результатах работы вместо внешнего предполагает внутренний контроль, когда человек может сказать: «Я понимаю, что это для меня тоже выгодно, и буду строго придерживаться нашего соглашения».
Соглашение о результатах переключает саму концепцию управления с понятия «контроль» на понятие «раскрепощение». Большинство компаний не используют раскрепощающий подход к управлению, потому что не применяют в своей практике соглашения о результатах работы в духе обоюдной победы.
Даже если управление ожиданиями через соглашения о результатах не является общепринятой практикой в организации, отдельные менеджеры могу инициировать и использовать этот подход индивидуально. Но они должны осознавать, что имеют дело с социальной волей, и наивно полагать, что достаточно только психологического соглашения о результатах работы, поскольку это соглашение неотрывно от всех социальных контрактов, от культуры организации.
Умный менеджер скажет: «Мы должны учитывать культуру, природу ситуации, социальную волю». Социальный контракт сильнее психологического контракта, а организационная культура есть не что иное, как сложный, многогранный социальный контракт. И то, что мы называем «общими ценностями», – это просто явное выражение подразумеваемых норм: «У нас дела делаются так».
Управление ожиданиям посредством соглашения о результатах – это один из компонентов того, как «здесь должны делаться дела».
Глава 20
Организационный контроль и самоуправление
Боб, вице-президент крупной промышленной фирмы, доволен решением компании значительно сократить число менеджеров среднего звена, что позволит увеличить норму управляемости менеджеров нижнего уровня и дать им больше власти. Его особенно радуют потенциальная экономия денег и времени и расширение полномочий персонала компании.
Фред, один из менеджеров нижнего уровня, тоже доволен принятым решением. Ему больше не придется сталкиваться с волокитой, с длительными процедурами согласований и никому не нужными собраниями. Теперь он может просто делать свое дело.
Довольна и администрация: каждый ожидает благоприятных перемен и роста эффективности в масштабе организации.
Спустя неделю после этого решения Фред получает возможность урегулировать одну важную проблему в своей новой роли. Ему позвонил один важный клиент и сообщил, что возникла сложность со страхованием запасов, что вызвало затруднения при приемке большой партии товара, только что полученной от фирмы Фреда. Тщательно изучив вопрос, Фред принимает наилучшее, с его точки зрения, решение.
– Вы для нас очень ценный клиент. Возвращайте товар, и мы отправим его вам, когда вы урегулируете свои проблемы со страхованием. – Фред считает, что действует в согласии с политикой компании, направленной на максимальное удовлетворение потребителей, и доволен своим решением.
Но Боб, узнав о случившемся, взвивается.
– Как вы могли сказать ему, чтобы он все прислал обратно? – кричит он. – Мы только что приготовили большую партию для отправки на Восток. У нас нет места на складах – куда мы денем все это! И, кроме того, у нас нет средств на повторную отправку такого огромного заказа.
– А как же политика компании, как же удовлетворение клиентов? – спросил Фред. – Мы отвечаем за свои слова или нет?
– Разумеется, мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны. Но это не значит, что мы должны решать их проблемы в ущерб себе. Вы должны были как-то по-другому урегулировать этот вопрос.
Покидая кабинет начальника, Фред чувствует себя раздавленным и клянется никогда больше не высовываться. Боб сидит за столом, закрыв ладонями лицо и удивляясь бестолковости иных менеджеров, и решает никогда больше не позволять Фреду проявлять инициативу.
Необходимость эффективной автономии здесь явно вступила в противоречие с необходимостью организационного контроля.
Хронический конфликт
Этот сценарий проигрывается изо дня в день во множестве организаций – коммерческих, политических, общественных и даже в семьях. Он отражает то, что многие считают конфликтом между необходимостью операционной целостности и благами самоуправления.
Организационный контроль – КОНФЛИКТ – Самоуправление
Повторяясь бессчетное количество раз, этот сценарий перерастает в хронический конфликт, который, не давая преимуществ ни одной из сторон, ведет к недоверию и, следовательно, к цинизму, соглядатайству, усилению контроля и постоянному напряжению.
Необходимость контроля – ради всеобщей целостности, сохранения курса и непрерывности развития организации – очевидна. Но столь же очевидна необходимость – как для человека, так и для эффективности организации – самостоятельности и свободы, чтобы решения принимались как можно ближе к «линии фронта». Главная проблема не в конфликте, а скорее в представлении, что существует конфликт – в парадигме дихотомического мышления в духе «либо/либо».
Эффективность – это не вопрос организационного контроля или самоуправления. Каждый подход имеет свои плюсы и жизненно важен для эффективной организации. Принцип «либо/либо» не годится, необходимы и организационный контроль, и самоуправление.
Если сотрудники компании обладают знаниями, умениями, желанием и возможностями добиваться личного успеха и это ведет к коллективному успеху, можно говорить об их самостоятельности и эффективном делегировании полномочий в организации. Чтобы понять, как обратить составляющие этого хронического конфликта в условия расширения ответственности и полномочий, необходимо изучить основные парадигмы организаций.
Механистичная и сельскохозяйственная парадигмы
Многие люди смотрят на организации сквозь призму механистичного мышления. Организация подобна машине: если что-то ломается, нужно чинить; если обнаружена проблема, нужно найти подходящую запчасть, установить ее, включить машину, и она заработает.
Но организации не механические, они органические. Сельскохозяйственная парадигма применительно к организации помогает рассматривать ее как живой, растущий организм, состоящий из живых и развивающихся людей. Живые организмы нельзя мгновенно «отремонтировать», заменив сломанную деталь; за ними нужно долго ухаживать, их нужно лелеять, чтобы они принесли желанные плоды.
Желаемые результаты в организации создаются не механиком, а садовником. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как ему хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем, следуя логике «и/и», создать условия для скорейшего роста – правильную температуру почвы, нужное количество солнечного света, воды и удобрений, прополку, возделывание почвы, время.
