На самом деле следующая задача требовала, чтобы участники работали против товарищей по команде, чтобы определить, кто способен лучше и быстрее всех решить ряд задач. Тот, кто делал это за одну минуту, повышал вероятность получения приза, суммы в 100 долларов. Прежде чем участники представили свои решения, мы подстраивали для них возможность «случайно» увидеть контрольный список ответов на задачи, причем так, чтобы отследить это было нельзя.
Сделка с дьяволом. Люди, легко относившиеся к обману, чтобы пожелать остаться в нечестной команде, с особенной готовностью обманывали членов своей команды.
Публикуется с любезного разрешения Роберта Чалдини
С помощью предварительных тестов мы выяснили, что в среднем типичный студент этого университета мог решить за минуту 3,17 задачи. Так что путем сравнения заявленного участниками числа решенных задач с этими 3,17 мы могли видеть, какие типы участников могли с большой вероятностью жульничать, ставя собственные экономические интересы выше интересов своих коллег.
Результаты были недвусмысленны. Среди участников, которые входили в честную рабочую команду и предпочли в ней остаться, процент жульничества был от нулевого до несущественного. Это предполагает, что можно поздравить многих лидеров, которым хватило честности и организационной мудрости для установления этичной культуры.
Участники, которые предпочли уйти либо из честной, либо из нечестной рабочей команды, немного мошенничали, но не до статистически значимой степени.
Однако самой большой новостью стали поступки тех, кто предпочел остаться в нечестной среде. Они обманывали на 77 процентов чаще, чем в среднем все остальные. И это жульничество, помните, не просто усиливало их собственные финансовые перспективы, но и подрывало перспективы окружавших их людей.
Далее мы изучили соотношения между следующими сведениями, полученными на реальных рабочих местах: оценки уровня этичности, данные работниками; их желание покинуть данное рабочее место; и допущения ими злоупотреблений на работе (экономически вредоносные действия, предпринятые против работодателя, например приписки в отчетах о расходах, порча оборудования с целью избежать необходимости работать, использование ресурсов компании в личных целях).
Ключевое открытие состояло в том, что работники в неэтичных организациях, которые предпочитали не уходить из них, с аномально высокой вероятностью занимались мошеннической, наносящей финансовый ущерб деятельностью на рабочем месте. Так же как в нашем лабораторном эксперименте люди, довольные пребыванием в неэтичной трудовой обстановке, с удовольствием «гадят в гнезде».
* * *
В начале этой книги я признал, что на несколько лет запоздал с ее завершением, поскольку университетский администратор, использовав тактику пре-убеждения, заставил меня согласиться вести курс MBA в его университете, когда я был там в академическом отпуске, чтобы писать эту книгу. Мое решение подорвало эти литературные планы. Однако я также признал, что увидел определенные позитивные результаты этого решения: например, хорошую поучительную историю о силе пре-убеждения и возможность включить в книгу результаты недавних исследований, которые в то время не были доступны.
Была и еще одна позитивная сторона: я получил возможность попросить тех студентов своего курса, которые вернулись к учебе, проработав несколько лет, написать эссе о своем опыте работы в организациях с этичным либо неэтичным трудовым климатом. Большинство предпочли рассказать о том, что они чувствовали и видели в неэтичной культуре – вероятно, потому что эти воспоминания были более яркими. Один студент сдал поучительный рассказ о компании, в которой он работал. Компания начинала «за здравие», но с тех пор понесла финансовые потери на миллиард долларов:
«Генеральный директор регулярно злоупотреблял принципами влияния: он говорил о дефиците во время изобилия, использовал свой авторитет, чтобы заставлять других поступать против их убеждений, и придумывал примеры социального доказательства, которых на самом деле не существовало. Люди поначалу верили ему, но когда истина начала просачиваться наружу, репутация компании стала разрушаться. Теперь лишь немногие желают вести с ней дела – те, кто станет это делать только на обременительных для компании условиях.
Культура бесчестности пропитывала эту организацию насквозь. Отдел маркетинга был вынужден приукрашивать истинное положение дел, пиар-отдел писал в основном ложные пресс-релизы, а менеджеры по продажам оказывали давление на покупателей. Неудовлетворенность работой и текучка кадров были невероятно высоки. Людей привлекала в компанию высокая зарплата (которую генеральный рассматривал как оправдание для скверного обращения с работниками), но они уходили, как только им удавалось найти работу в другом месте.
Беря пример с начальства, работники воровали у компании при любой возможности, обычно с помощью отчетов о поездках и затратах. Некоторые совершали побочные сделки с поставщиками. Когда я несколько месяцев назад побывал там, почти половина прежних работников ушла и мораль упала ниже некуда».
Третье попадание?
Я надеюсь, что так и есть. Станет ли когда-нибудь эта надежда реальностью, зависит от того, насколько руководители согласятся с финансово обоснованным аргументом против двуличия и предпочтут действовать этично. Если руководители не зададут подобающий организационный тон, этот аргумент не сработает, пусть даже все мы, остальные, поверим в него. Требуется согласие тех, кто стоит на вершине. К счастью, если они этого захотят, то смогут выстраивать и поддерживать этически достойную культуру рабочего места с такой же легкостью, как и неэтичную.
Что же можно сделать, чтобы руководители выбирали путь добродетели? Для многих бизнесменов никаких изменений направления, похоже, не нужно. Они уже определились с достойным маршрутом и заслуживают восхищения за то, что следуют по нему. Но почти половине тех, кому кажется, что экономические соображения оправдывают бесчестное поведение, необходимо заложить в бюджет компенсационные затраты (на низкую производительность, текучку и злоупотребления работников), которые остаются в силе, даже когда ненадлежащее поведение незаметно посторонним.
Из общих рекомендаций, которые стоит усвоить всем коммерческим организациям, три кажутся особенно достойными усилий. Оценка честности тех служащих, с которыми взаимодействуют клиенты, данная самими клиентами, должна быть частью стимулирующих методов для работников. Вдобавок этическая репутация компании как целого должна измеряться и включаться в оценку ее ежегодных успехов. Наконец, оценка самими служащими компании этической ориентации фирмы должна быть компонентом премиального пакета руководства (и особенно генерального директора).
Результат этих мер не только сделает выгодным этичное поведение, но и привлечет повышенное внимание к этическим стандартам. Сфокусированное внимание на этих вопросах будет (обоснованно) повышать их воспринимаемую важность и причинную роль в делах организации (Примечание 107).
