В стратегии «выигрыш – проигрыш имеется зафиксированный куш, и обе стороны торгуются: кто же получит наибольшую долю. Это становится игрой соперничающих сил. И это проявляется в 87% из ста. А как распределяются остальные 13%? Та же статистика утверждает, что по 4% приходится на тактики бегства (когда уступают) и ухода от конфликта. Оставшиеся 5% всех конфликтных ситуаций приходятся на две тактики, 5 которые свойственны только для людей. Это тактики сотрудничества и компромисса. Всего в пяти случаях из ста люди способны отойти от животных инстинктов бороться за свое и перейти на уровень гомосапиенс, т. е. человека разумного. Пять из ста или один из двадцати. Как это мало! Обучение искусству переговоров – это и есть обучение человеческому поведению в человеческих конфликтах. Это не установка на свою победу, где выигрыш (свой) и проигрыш (чужой), а установка на совместное разрешение возникшей проблемы. Это тактика «выигрыш – выигрыш».
Вторая стратегия «выигрыш – проигрыш» – это уже какой-то высший философский уровень. Если сфокусировать внимание на интересах сторон и поискать созидательные пути, чтобы сделать сделки более привлекательными для обеих сторон, то обе стороны могут оказаться победителями одновременно. Это атмосфера скорее сотрудничества, чем конфронтации. Но людям трудно сотрудничать. Большинству свойственен страх потерпеть неудачу. И поэтому их инстинктивная реакция – не доверять другой стороне. Люди оказываются в плену страхов потерять репутацию и забывают о том, чего они действительно пытаются достичь. И это свойство людей. Только святые и мертвые безгрешны, а остальные – просто люди.
В реальной жизни большинство переговоров – это какая-то смешанная игра.
Главная задача в обучении искусству переговоров – добиться правильного соотношения между конкуренцией и сотрудничеством в ведении переговоров.
В любых переговорах спрятан явный или скрытый конфликт. У меня есть цель (чего я хочу от партнера по переговорам) и четкая позиция (как я считаю правильным путь достижения этой цели). А мой партнер горит желанием дать мне то, что я хочу? Согласен ли он с предложенным мне способом разрешения нашего конфликта? Вопрос? В конфликте сталкиваются мои и чужие интересы. Что является ставкой в нашем конфликте? За что сражаются в любых переговорах? За деньги, собственность? Нет! Это на поверхности. На самом деле люди бьются за куда более ценное, чем презренный метал. Они бьются за то, что больно ранит, что заставляет ныть сердце куда сильнее, чем потеря денег. Истинными ценностями почти в любых переговорах являются следующие пять видов ценностей.
1. Ее величество Справедливость при распределении выигрыша. Справедливость определяется соотношением того, что я получил (Вознаграждение) и того, что я отдал взамен (Вклад), (Возн. / Вклад). Это соотношение участники стремятся, как минимум, уравнять.
2. Это такая штука, как Персональная ценность или полезность полученного вознаграждения (выигрыша). Вот тут бывают расхождения в представлениях оппонентов. Один считает, что второй получил много, в то время как для первого полученное вознаграждение не имеет какую-то персональную ценность. В переговорах мы оцениваем шансы. Шансы и есть наше представление о персональной ценности каких-то предложений.
Полезность бывает как материальная, так и нематериальная. К нематериальной мы относим какие-то ценности. Например, я могу уступить в цене, но получу важного клиента, само имя которого придаст мне вес в моем кругу.
При этом нужно признать правоту фразы «О вкусах не спорят». Ценность или полезность предложений – вещь сугубо персональная. Люди оценивают полезность, исходя из собственной шкалы ценностей. И ее трудно бывает спрогнозировать, не выходя из своей позиции. Например, зайцу нравится морковь, а волку мясо. Но если они сошлись в переговорах, то волк должен смотреть на предлагаемую им морковь с позиции зайца, а не со своей точки зрения.
3. Величина риска или угроз, связанных с принятым соглашением. Это и возможность потерь в будущем, и наличие вероятности после конфликта. Люди всегда чего-то боятся. И это их останавливает. Поэтому нужно думать не только о том, какими выгодами соблазнить партнера, но и как убрать его представление о рисках и потенциальных угрозах.
4. Вероятность реализации принятого соглашения. Верит ли он и насколько, что данное соглашение будет выполнено?
5. Недоверие друг другу или хотя бы сомнения в таком доверии. Он может просто не верить людям вообще или персонально мне. Тогда моей задачей становится строительство такого чувства в его душе, как доверие ко мне лично.
В каждом конфликте имеется, по меньшей мере, одно четко сформулированное правило, которое указывает, что позволительно, а что – нет. Например, у японцев есть правило, что человек не может жить в одном городе с убийцей друга, в одной стране с убийцей брата и под одним небом с убийцей отца. Или такое правило при ведении переговоров:«Никогда не давай партнеру потерять свое лицо». Потерю лица никто не прощает. Или другое правило: «Нельзя убедить врага. Вначале сделай его другом». А какими правилами руководствуемся мы? Они у нас разные или есть что-то и общее? Схожи ли наши ценности, или они расходятся в разные стороны? Стоит посмотреть на все это с точки зрения конфликта наших целей и ценностей. Важно определить ядро конфликта. На острие какой иглы спрятан главный конфликт целей или ценностей?
Не нужно много ума для заключения, что плохой мир – лучше доброй ссоры, что лучше сотрудничать, чем конкурировать и бороться, что ничья – лучше поражения. Однако все разумные доводы нашего мозга пасуют перед их величеством, называемым Эмоциями. Пусть я потерял сотню, зато нагрел на пятьсот. Эта мысль может греть и тешить собственную душу, которая еще не вышла из своего детского состояния.
Когда люди садятся за стол переговоров, между ними есть взаимная зависимость, иначе зачем бы они садились за общий стол. Но есть и противостояние. Это напоминает весы. Два коромысла весов связаны, и одновременно, если положить на одну из чаш больше гирь, они начинают перетягивать. И эта двойная зависимость есть норма весов. Так же и в переговорах. Обе чаши весов можно привести в равновесие, положив на каждую одинаковые вес и гири. Решить конфликт переговоров можно тоже таким же образом: найти такое решение, которое примет каждый из партнеров, т. е. уравновесит чаши весов...
Людей можно сравнить с каким-то неодушевленным аналогом, как, например, с весами. Только вот люди – не предметы, это души, мозги, сердца, иллюзии, заблуждения, привычки, стереотипы и пр. И все эти милые органы часто живут по своим законам, и тянут в разные стороны.
Чистого конфликта, когда интересы сторон полностью противоположны, в жизни почти не бывает. Разве что в войне, направленной на полное уничтожение противника. И именно это дает шанс в любом конфликте искать зону общих интересов.
Но почему, понимая, что стратегия сотрудничества эффективнее стратегии соперничества или борьбы, в реальной жизни мы имеем этого сотрудничества пять раз на каждую сотню переговоров?
