Пожалуй, лишь один управленец по подозрительности мог сравниться с Гроувом – Стив Джобс. В том, что касалось производственных планов, он был чуть ли не самым скрытным человеком на планете. Рассуждал он просто: конкуренты – плагиаторы. Дай им хоть одним глазком взглянуть на твой продукт, и его не то что скопируют, а просто-напросто украдут. (Джобс знал, что говорит: именно так поступил он сам в 1979 г., когда увидел графический интерфейс в исследовательском центре Xerox.) Вся продукция Apple создавалась «в атмосфере строжайшей тайны», как писал один из биографов Джобса об операционной системе OS X, чтобы не дать конкурентам, особенно из Microsoft, присвоить плоды работы.
Билл Гейтс не так сильно боялся плагиата, как Джобс, но и он тревожился из-за конкурентов и беспокоился о видах на будущее. В середине 90-х он поделился с нами частью своих страхов: «Мы не знаем, на каких основаниях будет строиться бизнес в дальнейшем. Сумеют ли нас поддержать производители контента? Может быть, в эпоху свободного доступа к информации уже никто не сможет зарабатывать деньги, потому что любой товар станет массовым и очень дешевым? Еще я опасаюсь, что, если мы будем чересчур активно расширяться, то зайдем в такие сферы, где мы некомпетентны». В стенах компании он нередко рассылал своим непосредственным подчиненным панические циркуляры – предупреждал, что новые конкуренты подрывают гегемонию Microsoft на рынке. Например, в 1996 г. Гейтс заявил своей команде, что нужно более пристально и тщательно анализировать действия Netscape:
Мне хотелось бы, чтобы мы собрали все наши планы и разложили их рядом со списком нынешних продуктов Netscape и со всем тем, что мы сейчас знаем об их планах. У нас есть основная информация, но она не систематизирована и не расписана в деталях. ‹…› Нужно очень хорошо в ней разобраться и понять, достаточно ли мы продуктивны.
В следующем году Гейтс обратил внимание на нового потенциального соперника:
Главная опасность для нас таится в успехе Java и независимых продавцов ПО. Их популярность растет. Каждый день, приходя на работу, мы должны помнить, что еще не решили эту проблему и что наши позиции неуклонно слабеют.
В тот момент Microsoft была одной из самых успешных компаний, а Гейтс – одним из самых богатых людей в мире. Однако он – как и Гроув, и Джобс – не чувствовал себя в безопасности и не расслаблялся ни на миг. Даже будучи на пике успеха, все три CEO опасались, что конкуренты разгромят их, если не проявлять бдительности. Они словно бы сидели на пороховой бочке, хотя весь мир считал их несокрушимыми гигантами. Они побуждали администрацию своих компаний и даже рядовых сотрудников постоянно обдумывать возможные ходы конкурентов.
Отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам
Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, – обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес-стратегии».
Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990-х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации – например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности – даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90-х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два-три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.
Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.
Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» – низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:
В ходе переговоров перед нами стояла главная задача – ограничить конкуренцию со стороны IBM, не дать ей самой торговать лицензией на MS-DOS. Мы и только мы должны были продавать лицензию производителям ПК. ‹…› Мы знали, что удачные продукты IBM почти всегда «клонируют», так что несложно было догадаться: скоро появятся и другие желающие приобрести DOS. ‹…› Впоследствии ‹…› новые производители представили свои операционные системы, но мы тогда уже набрали обороты и могли держать низкие цены и продавать свой продукт, как прежде.
К этой тактике – использовать ценовой механизм, чтобы удержать клиента, – Гейтс прибегал снова и снова. Продавая лицензии на DOS и Windows производителям ПК, он ставил их перед выбором: заплатить высокую цену за каждую отдельно установленную операционную систему или платить роялти и ставить систему на несколько машин разом, что выходило намного дешевле – ведь отследить точное количество установок было очень сложно. Почти все выбирали второй вариант, но тогда производителям ПК приходилось платить в двукратном размере, если они хотели пользоваться операционной системой конкурентов: во-первых, они платили за DOS или Windows, а потом – за вновь установленную операционную систему, например IBM OS/2, или DR DOS производства Novell, или одну из модификаций UNIX. Департамент юстиции США запретил эту практику в 1994 г. именно потому, что она закрепляла гегемонию Microsoft на рынке ПО.
