Легко предвидеть негативные последствия подобной организации властных отношений:
«Вследствие их большой зависимости от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей»
[20]
.
Пропасть между начальником и подчинёнными — снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» — в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. Становится более понятной в таком случае и подчёркнутая скрытность руководящего лица: в ней можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи его власть не имеет под собой прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчинённых есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.
Подобный тип отношений, разумеется, не лишён внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчёркнуто личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчинённых — обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой форме. Один гонконгский бизнесмен рассказывает о своём отце, владельце фабрики:
«Он владел самой большой китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».
Вот свидетельство другого представителя делового мира Гонконга:
«В моей организации много работников разного профиля, но я бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме одного бухгалтера, который жульничал».
От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений в коллективе — только так он может оправдать своё звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своём роде заявление удачливого сингапурского бизнесмена, директора фабрики резиновых изделий:
«Я один заключал сделки с иностранными партнёрами. И я же вёл дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также занимался техническими вопросами производства, применяя опыт переработки резины, который приобрёл раньше…»
[21]
.
Главным качеством китайского менеджера при таком подходе предстаёт виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.
Другой гранью той же ситуации является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчинённых. Управляющий фабрикой в Шэньчжэне рассказывает о своей работе: «Нам приходится ограничивать ответственность рабочих, потому что в них нет ни преданности, ни доверия. Я буквально трачу каждый день шесть часов, следя за тем, что делает персонал». Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдаёт всё ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на чёрный день.
Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично её хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчёркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие. Общепринятая практика деловой жизни была призвана создать все условия для «сердечного согласия» между начальниками и подчинёнными. В старом Китае служащих торгового дома или лавки набирали, как правило, из числа его земляков. Они жили и питались бесплатно там же, где служили, получая скромное жалованье, но и солидную премию в конце года, а также бесплатные билеты в театр. Низшая категория наёмных работников — ученики или подмастерья — жалованья вообще не получала, но была обязана находиться на службе с раннего утра до позднего вечера. Нередко в контракте о найме специально оговаривалось, что ученик не имеет права «сидеть без дела». Очевидно, что неиссякаемое прилежание и трудолюбие, которое сами китайцы считают лучшей чертой своего характера, было, помимо прочего, средством сохранения «лица» хозяина. Усердие подчинённых, впрочем, отнюдь не влекло за собой каких-либо обязательств со стороны владельца или руководителей предприятия. Никто из опытных работников не был обязан обучать тех же учеников, и всякое наставление от старших воспринималось ими как настоящее благодеяние. Более того, заслуги наёмного работника перед предприятием вовсе не обязательно удостаивались вознаграждения, ведь речь шла о человеке, не принадлежащем к семейному кругу. Поскольку бережливость в Китае считается едва ли не главной добродетелью хозяина, жалованье служащих тоже поддерживалось на максимально низком уровне.
Многие из этих традиций сохраняются и на современных предприятиях. Например, на известных мне тайваньских предприятиях в континентальном Китае работники живут в общежитиях и, по мысли управляющих, должны чувствовать себя «как одна семья» и даже проводить вместе свой досуг. На китайский Новый год им выдаётся солидная премия в традиционных «красных конвертах». Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт c начальством и тем более забастовка практически исключены.
Тем не менее акцент на добросовестном сотрудничестве и сплочённости всех служащих предприятия ничуть не устранял отчуждённости между руководством и подчинёнными. Говоря ещё точнее, в отличие от японского общества с его ярко выраженной корпоративной преданностью, в китайском социуме преданность есть свойство отношений между отдельными лицами. Китайский бизнес по своей социальной природе не столько корпоративен, сколько персоналистичен. «Рассеивание» как существо китайской социальности в полной мере характерно для китайских форм организации бизнеса. К этому следует добавить уже известные нам подозрительность даже в отношениях между людьми, связанными «человеческими обязательствами», и сильнейшее стремление к самостоятельности. Отсюда и присущая китайцам готовность к частой смене места работы, столь контрастирующая с положением в Японии: на Тайване, например, до половины работников мелких и средних предприятий ежегодно меняют место работы
[22]
.
