Хорошие бизнес-школы всегда дадут своим ученикам эту возможность – все потрогать руками и увидеть воочию. Читают лекцию про лоббизм – везут в английский парламент, где два лорда встречают, проводят экскурсию и действительно рассказывают о том, как бизнес взаимодействует с властью. Проходим экономику развивающихся стран BRICS – едем в Бразилию и неделю ходим по лучшим компаниям этой страны. С нами встречался генеральный директор каждой компании и делал презентацию, отвечал на вопросы. Я видел цеха и продукцию своих растущих конкурентов. Проходим экономику Китая – едем в Гонконг, где общаемся с местными магнатами, слушаем лекции по логистике китайских предприятий, а затем выступает знаменитый миллиардер Li Fung – чемпион мира по логистике, помню, сказавший нам, что время конкуренции товара против товара прошло, теперь одна Supply chain против другой. Все по-взрослому. Нас возили в зону свободной торговли – мы своими глазами видели компании, которые делают упаковки на весь мир, фабрики с пятиэтажными бараками для рабочих и сотрудников, которые ходят строем.
В MBA вы не только учитесь у крутых людей, но и учитесь с крутыми людьми. Это точно так же важно. В аудитории сидят «студенты», которые имеют реальный практический опыт, и каждый – с опытом в своей сфере. Вы тут же в разговоре можете сравнить положение дел у себя в косметической компании с такой же компанией на другом материке. И вот эти люди с реальным жизненным бизнес-опытом совершенно разных индустрий позволяют на семинарах делать очень качественные умозаключения. Если профессор приводит какую-нибудь статистику, то обязательно найдется студент, который встанет и опровергнет или подтвердит его теорию своим реальным опытом. Это мобилизует всех преподавателей. Попробуйте расскажите что-нибудь новое про маркетинг замдиректору Coca-Cola по маркетингу, который у вас сидит за второй партой, да так, чтобы он конспектировал.
Ну и наконец, никто вам не запрещает получить от MBA еще один бонус: вы всегда можете присмотреться к ученикам и потом нанять их на работу. Лично я нанял троих.
Те, кто плохо знает английский, могут попытать счастья в России, но однозначно это уже другое качество. Есть две-три приемлемые бизнес-школы, которые пытаются по переведенным западным учебникам учить бизнесу. Наш директор по продажам во время работы получил свой MBA в МГУ – дополнительная шлифовка этому алмазу не помешала.
Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем российская специфика бизнеса заключается, я не знаю. Рынок (среда обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противоречит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом рынке, как правильно, а дальше вы уже в конкретной локации с учетом законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.
Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ничего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально, узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайся в эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист. Ранний Малевич был очень приличным художником, и его манифесты никому не дают повода обвинять его в том, что он и кисточку в руках не мог держать. Сейчас время, когда в бизнес приходят люди, которые, кроме ромбов и квадратов, ничего рисовать не умеют – потому что им ничего другого не преподают, говорят, что это и есть специфика. Сначала выучите азбуку, а уж потом самовыражайтесь и рассуждайте про национальную специфику.
К обучению кадрового резерва я подходил очень прагматично: если обучение почти ничего не стоит и при этом полезно – почему нет? Можно и поучиться. Для основной массы сотрудников – кадрового резерва – в компании регулярно проводилось корпоративное обучение. Если внедрялась новая технология, мы готовили семинары и всегда считали: для людей очень важно ощущать, что они растут профессионально, это всегда влияет на их самоуважение. Такие семинары, тренинги, консультирования обычно не очень дорого стоят и приносят практическую пользу. Если есть что-то толковое, например, внедряется новый Таможенный кодекс, почему бы юристов не отправить? Это будет как раз полезно – они потом нашим таможенникам сами будут рассказывать, что к чему и как правильно на самом деле. Кроме того, если обучение проходит специалист высокой позиции, возвращаясь в компанию, он проводит семинар-отчет для своих сотрудников. Это обязательный этап и привычная практика. Учится директор по логистике – потом сам будет учить всех директоров и начальников отделов. По-другому не бывает. Ты, дружок, съездил, на тебя компания потратила деньги – мы должны быть, во-первых, уверены, что ты там делом занимался, а не водку жрал, во-вторых, хотим, чтобы ты выступил источником знания для других.
Главное – уйти от формата, когда есть строгий завуч и притихшие ученички, которые, борясь со сном, сидят и слушают, как им рассказывают, что правильно и что надо. Это не очень эффективно. Когда вы отправили кого-то на обучающий курс и один из ваших начальников знает, что он должен на следующей неделе провести семинар по итогам обучения уже для своих подчиненных, он будет вынужден, поверьте мне, идеально разобраться в предмете. Когда вы кому-то объясняете, происходит момент просветления, и вы сами начинаете что-то понимать. Вот это самый важный результат – вы получаете людей, которые, обучая других, сами становятся специалистами в вопросе.
Если сотрудник приходил ко мне с инициативой, мол, есть курсы, на которые он хотел бы съездить, я сначала давал ему все возможности объяснить, как эта его поездка скажется на делах компании, желательно в деньгах. Случаи, когда кто-то приходил с хорошей аргументацией, бывали крайне редко. Это огромное удовольствие для руководителя – послушать такие россказни, тем более что профилактический эффект от вашего «издевательства» будет очевиден – вряд ли он и его коллеги в следующий раз сунутся с просьбой отправить их «отдыхать» на десять дней этого «семинара» по внешнеэкономической деятельности предприятий химической промышленности где-нибудь в Сочи. Вряд ли подчиненный вам объяснит экономический эффект от своей затеи с курсами, особенно если в голове у него уже созрел план, как он будет сбегать с лекций, чтобы жарить шашлык и знакомиться с девушками. Вместо объяснений я обычно получал мемеканья и бебеканья. Больше с ерундой никто не лез.
Один источник знания для кадрового резерва мы в компании использовали всегда и на 100 %. Если называть вещи своими именами, то этот источник – выдаивание поставщиков. Рекламные агентства, рекрутинговые конторы, аудиторские фирмы в силу своей деятельности были вынуждены проводить огромное количество семинаров. Отказать важному клиенту (нам) в просьбе нескольким сотрудникам нашего предприятия побывать у них на обучении контрагенты были просто не в состоянии. Поскольку это халява и редкая возможность сделать сотрудникам приятное, мы случая не упускали и пользовались этим как могли. Мы тщательнейшим образом выясняли образовательные возможности поставщиков и это использовали. Если полгода назад какой-нибудь транспортник хвастанул, что у них трижды в год проводится обучение логистов, мы ему об этом напомним непременно, когда будем просить принять «для повышения квалификации» наших двух заинтересованных сотрудниц.
