Мы – в лидерах, и я верю в то, что ТМ – это инструмент, который позволяет нам работать эффективнее, чем многие-многие другие фирмы. Наши клиенты отзываются о нас положительно: у нас порядок с точки зрения отгрузки, у нас минимальный процент брака. Сказать, что здесь есть прямая связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимосвязь существует.
Распространители «ТМ-бациллы»
Интересно, что генеральный директор и коммерческий директор MC-Bauchemie Russia сами прошли обучение по программе подготовки корпоративных тренеров ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семинары в своей компании. Почему они не поручили это отделу персонала, как принято в большинстве других фирм?
Александр Мондрус:
– Если честно сказать – просто потому, что мне это очень нравится. Мне нравится как сама тема ТМ, так и ее преподавание.
Может быть, это во мне говорят корни, потому что мое первое образование – педагогическое. Правда, я почти не работал учителем – сразу после института ушел в бизнес.
К тому же я верю, что могу донести информацию до моих сотрудников гораздо лучше и эффективней, чем многие коллеги из отдела персонала. Они свою работу делают очень хорошо, и есть темы, в которых они разбираются гораздо лучше меня, но – не в тайм-менеджменте.
Я провел два тренинга по ТМ, получил совершенно потрясающие отзывы, отправил их Глебу Архангельскому…
Очень важно, чтобы люди узнали, что такое культура ТМ. Чтобы они поняли, что управление временем – это не только «не опаздывать», что ТМ – это целая совокупность различных договоренностей, инструментов, правил, идиом, которые позволяют сделать нашу жизнь более эффективной.
После первого же тренинга, который я провел, мне сказали: «О, мы даже не подозревали о том, какая это глубокая тема и как много в ней того, о чем мы никогда не задумывались».
И второй очень значимый момент – люди должны научиться этим пользоваться. Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «бацилла», наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления временем.
КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ
Олег Медведев,
руководитель управления делами, «МегаФон-Поволжье»
В настоящее время мы все больше используем возможности Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server.
Первое и самое большое удобство – в том, что у нас в компании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно оценить, для кого это нововведение полезнее: для генерального или для его подчиненных? Скорее – второе. Например, мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оценить рабочий день руководителя, понять, насколько он загружен. И в зависимости от того, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное. Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже веду в Outlook.
Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, делятся на категории в зависимости от источника задач.
1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре – категория «Планерка».
2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письменной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведомления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.
Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного документооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения.
Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; существуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками отдельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена – совещание подготовлено.
Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для совещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «Помощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволяет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутствовать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей сотрудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое».
А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о которых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их менеджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное – если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко времени моих коллег, они точно так же относятся к моему.
Например, один из пунктов правил: «Срочное – лично, остальное – в имейл». Если вопрос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время.
Что касается Microsoft – от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумажные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно разместить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официальным документом, равноценным бумажному с подписью.
Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как нормативную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время.
Методика внедрения ТМ-стандарта
Когда необходима разработка ТМ-стандарта
Все возрастающие темпы изменений бизнес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.
В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в основном от непосредственного руководителя, который полностью определял структуру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкивается со множеством внешних запросов – от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосредственно к сотруднику, требуют от него самостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени.
