«Тебя не могут уволить за то, что ты нанял McKinsey», – гласит поговорка.
Это иллюстрирует те эмоциональные факторы, которые являются составляющей успеха компании. Притом, насколько сложно экстраполировать опыт стратегического консалтинга, эти факторы влияют даже сильнее, чем в других сферах. Инвестиционный банкир и специалист по слияниям Феликс Рогатин иронично замечает: «Как можно оценить совет? Надо спросить людей, получивших этот совет, пусть скажут тебе, что они чувствуют»
{191}.
Жизнеспособность профессии консультанта обусловлена представлением, что он знает больше, чем клиент. Управленческие консультанты являются «лавкой рецептов», как называет их идеолог менеджмента Клэйтон Кристенсен
{192}. Они приходят в организацию клиента с мандатом на нарушение статус-кво, прописывают «рецепт» и дают своим заказчикам законное право принимать решения, зачастую непопулярные. McKinsey, возможно, больше, чем его конкуренты, получает выгоду от незримого контракта с клиентом. В основе его бизнес-модели лежит в высшей степени нематериальный актив: допущение авторитета, которое подкрепляет реальную репутацию. Рекомендации «Фирмы» остаются неоспоримыми, потому что их окружает аура элиты, смешанная с мощным запахом тайны.
Для составления рекомендаций «Фирма» увязывает все свои услуги (от сценария исследования до планирования) в финальный стратегический документ. В то время как в остальных сферах компании вынуждены все больше и больше «разупаковываться», потому что клиенты требуют большей прозрачности, McKinsey успешно отказывается предоставлять доступ в свой «черный ящик». Слишком большая прозрачность усложняет задачу по выставлению цены.
Вследствие этого «Фирма» рисует жирную линию между инсайдерами и аутсайдерами; она поддерживает культуру загадочности и клянется клиентам в сохранении тайны. На раскрытие любых конечных продуктов наложено табу. В результате мы имеем нулевую рекламу, и только негативные заголовки появляются в тот момент, когда становится известно о неудачных советах. (От злосчастного слияния Time Warner с AOL и неудачной стратегии General Motors против японских автопроизводителей
{193} до неудачи с AT&T, которым McKinsey рассказала, что рынок сотовых телефонов останется нишевым.) Публичные ошибки McKinsey прекрасно описаны в недавно вышедшей книге Даффа Макдональда «The Firm: История McKinsey и ее тайное влияние на американский бизнес»
[18]
{194}. Однако они не причинили серьезного вреда репутации компании, и уж тем более не разрушили ее ауру.
Гораздо больше McKinsey угрожает риск превращения в расхожий продукт. Некоторые консалтинговые фирмы уже начали копировать ее приемы и «продуктировать» часть ее интеллектуальной собственности. Если у компании есть только один ответ на каждый конкретный вопрос, то вскоре она обнаружит, что ее превратят в товар или станут нанимать других исполнителей. Есть ирония в том, что McKinsey, проповедующая стратегическую ясность, аналитическую строгость и эффективность, в итоге процветает благодаря неуловимой власти нематериального. В одной из самых конкурентных и опирающихся на цифры сфер неоднозначность и загадочность оказываются бесценны. И только романтики выживают.
Наука менеджмента с большой неохотой признает, что бизнесу требуется неоднозначность, но романтики знают, что это может стать ключевым фактором долгосрочного успеха. Замечательным примером является компания модного дизайнера Эйлин Фишер. Она шьет для женщин любых возрастов, предпочитающих естественную одежду и ощущение элегантности, не обращая особого внимания на моду. Культура ее компании превосходно сочетается с дизайном – приглушенный стиль, в котором различие доминирует над дифференциацией. В портрете компании, опубликованном в журнале New Yorker, Фишер так описала ее подразделения: «ключевая концепт-команда» и «лидерский форум», а также «различные виды лидерства», где лидер «облегчает процесс» и «держит пространство»
{195}. В статье отмечается: «Как только доходит до обсуждения работников компании, язык становится вычурным и запутанным, как будто что-то хотят скрыть». Даже вице-президент по коммуникациям Хилари Олд, участвовавшая в беседе, была «точно так же бессильна объяснить необъяснимое».
Бизнес-романтики признают неоднозначность и секретность эффективными способами для формирования ощущения принадлежности сотрудников к организации. Они могут также трансформировать идентичность. Вместо сопричастного «полезай на борт» или краудсорсинга для использования коллективного разума попробуй сделать что-нибудь более эксклюзивное, загадочное. Так мы поступили в NBBJ – архитектурно-дизайнерской компании.
Мы определили 30 человек – «лидеров мысли» во всех офисах и пригласили их «присоединиться к nbbX». Мы позиционировали эту аббревиватуру как «ведущую мыслительную платформу NBBJ», но на самом деле она была совсем другим: почетный знак для наиболее плодотворных авторов компании, закрытое, избранное сообщество со своими ритуалами и символами, специальный клуб со строгими правилами посвящения и высокой степенью межличностных связей и взаимного доверия. Другими словами, nbbX было тайным обществом.
Для запуска nbbX мы организовали однодневную «лабораторию», руководствуясь одним принципом: чтобы все чувствовали себя как на свадьбе. Мы сказали коллегам, что участие в nbbX – большая честь, и считали, что они будут работать с девяти утра до девяти вечера. Добавив напряженности, мы ни в какой момент не заявляли прямо о цели мероприятия, позволив нашим гостям заполнить бланки согласно собственному воображению: будет ли это еще одна конференция (только с улучшенной едой) с последующим отзывом ключевых групп? Или к нам присоединятся неожиданные гости (колдуны, монахи, гуру) для коллективной медитации? Ощущались волнение и возбуждение. Многие коллеги просили, чтобы их тоже пригласили (эти заявки мы вежливо отклонили), и ощущение предчувствия чего-то важного усиливалось по мере приближения дня мероприятия.
Создание тайного общества в NBBJ, известного своей демократической культурой и высокой степенью вовлеченности всех сотрудников, было своего рода ересью. В течение семи десятилетий NBBJ являлась архитектурной фирмой с развитым бизнес-чутьем и клиентами самого высокого уровня. Она представляла сильную «личность», базирующуюся на широком наборе ценностей и поведенческих правил. NBBJ не хватало яркого заявления, выходящего за пределы архитектуры. Оно застряло между ощутимой силой и мягкими целями, специальностью и интеллектом. Компания вполне осознавала свое предназначение (улучшать жизнь людей при помощи строительства новых зданий), однако многие люди в компании до сих пор не осмеливались поднимать свой голос по темам, выходящим за пределы архитектурной сферы.
