Когда Алан Лафли впервые стал генеральным директором, он попросил Клаудию внедрить дизайн-мышление в самое сердце компании. Большая часть ее карьеры в P&G была связана с маркетингом и общими вопросами управления внутри компании, где Клаудиа проводила исследования, используя методы дизайн-мышления. Лафли сказал ей, что P&G – «лишь технологичная компания», но одной технологичности недостаточно. Он хотел полностью удовлетворить потребности клиентов. Клаудиа понимала, как сложно будет превратить 100 000 сотрудников компании в дизайн-мыслителей, излучающих креативную энергию. Когда она впервые прочитала о дизайн-мышлении, ее реакцией было: «Ого, это настолько отличается от того, что мы делаем! Как этого можно достичь? Как этому научиться?»
Но она решила попробовать это сделать, разослала письмо ведущим сотрудникам и лидерам P&G, в котором спрашивала их о самых сложных проблемах, предлагая свою помощь в решении. Ее электронный ящик был переполнен. После этого Клаудиа создала фонд инноваций, чтобы отправить группу консервативных руководителей P&G в IDEO для совместной работы бок о бок с дизайнерами над обнаруженными серьезными проблемами.
Это было сложной культурной переменой: большинство работников P&G погружались в дизайнерский цикл, аналога которому они никогда не встречали. Клаудиа вспоминает, как начальница отдела маркетинга в панике позвонила ей из вестибюля d.school со словами: «У этих людей напрочь отсутствует процесс! Мы должны показать им путь P&G». Клаудиа успокоила ее и попросила еще немного «проплыть по течению», и та, последовав совету, стала потом активной сторонницей новаторских методов.
Впоследствии Клаудиа привлекла новаторов для проведения занятий в P&G. Постепенно сотрудников обучили координировать процесс, чтобы они могли самостоятельно проводить семинары. На одном занятии команда Olay ломала голову над проблемой, заключающейся в том, что потребителям было сложно различать товарные линейки Olay. Группа планировала сменить дизайн упаковок. Но они забросили это решение после того, как осознали во время тренинга, что, пока покупатели дойдут до прилавка, будет слишком поздно. Если они не знают, чего хотят, то не пойдут выяснять это в магазин. Поэтому команда переформулировала задачу, и это привело их к созданию сайта под названием «Olay для вас». Он помогает покупателям понять, какой продукт им надо использовать, и дает персонализированные рекомендации прежде, чем те переступят порог магазина.
P&G разработал надежный сбыт продукции подобным образом. Но важнее для Клаудии было то, что руководители обрели креативную уверенность благодаря курсу дизайна.
Как же проходили тренинги? В течение трех дней работники проходили сквозь череду «мозговых штурмов», изучая конечного пользователя, моделируя, создавая образцы и вырабатывая концепции решения проблемы. Топ-менеджеры прибывали на подобные семинары, ожидая их начала с презентаций в PowerPoint. Клаудиа рассказывала: «Первым делом мы направляли их общаться с клиентами. Они были в шоке. Руководители интересовались повесткой дня, но мы отвечали, что ее не существует. Тренинги проходили так быстро, что они даже не успевали засомневаться в процессе, а мгновенно заинтересовывались». Один из вице-председателей P&G сказал Клаудии, что это был лучший семинар, который он когда-либо посещал, потому что он не ощущался как тренинг, а решил реальную важную проблему в его группе. Клаудиа говорила: «Каждый из этих семинаров стал хитом, они приходили к совершенно неожиданным идеям». Даже Лафли пришел к Клаудии с задачей: как заставить подразделения работать вместе, чтобы не разъединяться в личных центрах прибыли?
Дав зеленый свет экспериментам Клаудии, P&G выяснила несколько вещей в ходе этой организационной перемены.
• Хвалебные отзывы – это не только результаты, это инструменты, они убеждают. Истории и кредит доверия тех, кто ощутил эффект инновационной методологии, – ключ к убеждению остальных в ее ценности. «Людям нужно было поверить в то, что семинары стоили их времени, иначе они не пошли бы на них», – считает Клаудиа.
• Создание прототипа (образца, модели) – мощный инструмент новаторства и важная культурная ценность. Клаудиа говорит, что все является прототипом. «Поэтому мы проводили организационные изменения и всем объявляли, что это тоже прототип, значит: а) у меня есть право на ошибку и б) мне нужны ваши отзывы, если это не работает». Идей больше не боялись. Если задумку не принимали, никто не чувствовал себя уязвленным. Клаудиа считает: «Это великая магия, потому что когда люди в чем-то замыкаются, их сложно вызволить из такого состояния, и тогда это ранит их чувства».
• Обучение служащих всех подразделений помогает распространить перемены. Обучение людей всех специальностей помогло привить творческую уверенность по всей организации: в закупках, цепи поставок, исследованиях рынка, маркетинге, в разработке, даже в финансах. «Финансисты необычайно креативны. На тренинге они впервые беседовали с клиентами, и им понравилось. И знаете, что они говорят? „Я теперь целиком отдаюсь работе“, – рассказывала Клаудиа. – В результате появилось много сторонников перемен по всей организации: HR сидели и думали, что можно сделать для… А сторонники перемен отвечали: „Я могу помочь вам решить эту проблему“».
Клаудиа принесла творческую уверенность в P&G, помогая многим людям ощутить собственные победы. Сегодня в корпорации около 300 координаторов
{136}, продолжающих тренировать сотрудников по внедрению новаторского мышления в каждый аспект жизни компании.
Как сказал о Клаудии Лафли, уходя из P&G: «Под ее руководством
{137} всего за 7 лет мы взрастили дизайнерский потенциал мирового класса. Клаудиа помогла интегрировать дизайн-мышление и в наш процесс разработок, и в работу компании. Ее энтузиазм и вера в силу дизайн-мышления усилили наш бренд и наш бизнес».
Подключение к креативности
В мире, полном творческого потенциала, опасно предполагать, что все хорошие идеи лежат на поверхности. Однако мы наблюдали, как это мнение высказывается во многих международных корпорациях: руководители 5‑го уровня составляют план своих идей, а остальная организация пытается их осуществить. Если у вашего генерального директора достаточно хороших идей, чтобы бесконечно подпитывать рост компании, может, вам и не нужно подключать все уровни организации к источникам креативности. Но самые новаторские компании XXI века уже давно перешли от командно-административного подхода к совместным действиям, которые запускают командную работу и сотрудничество. Они черпают идеи из коллективного сознания компании, собирая лучшие замыслы и мнения отовсюду. Они готовы слушать людей, работающих на передовой, и культивируют дух обновления у всех членов компании, таким образом распространяя идеи в организации.
