Политика эмпатии
Политика эмпатии такова: от людей, почти не обладающих властью, обычно ждут, что они будут улавливать чувства тех, кто ею располагает, тогда как находящиеся у власти чувствуют себя в меньшей степени обязанными проявлять ответную чуткость. Иными словами, показное отсутствие эмпатии – это способ, позволяющий власть предержащим без слов заявить о своих правах.
Во времена движения за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший выразил удивление тем, насколько мало белые понимают чувства чернокожих. По его словам, чернокожим приходится быть гораздо более чуткими по отношению к тому, что чувствуют белые, хотя бы только для того, чтобы выжить в расистском обществе. Параллельно ведется дискуссия о том, что если женщин в обществе угнетают, они должны быть более чуткими и сопереживающими, чем мужчины (обзор данных по обусловленным полом различиям в отношении эмпатии см. в приложении 3).
Исследования, проведенные в 70–80-х годах, показали, что существует четкая взаимосвязь между руководящими должностями и эмпатическими способностями. Однако в наши дни эта зависимость проявляется в гораздо меньшей степени, поскольку в организациях все больше ориентируются на коллективизм, и служебная иерархия постепенно теряет свою жесткую структуру. Требования современных методов управления подразумевают способность к эмпатии, а принятый в прошлом авторитарный стиль руководства уже не дает тех же результатов, что прежде.
Люди, которые все еще отвергают эмпатию как нечто неуместное в бизнесе или чересчур «сентиментальное», поступают так главным образом вследствие недоразумения: во-первых, они путают эмпатию с психологизацией а, во-вторых, совершают ошибку, думая, что сопереживать людям означает соглашаться с ними. Вот что сообщил мне Ричард Бойатцис: «Как-то раз в одной крупной компании по производству компьютеров я занимался тем, что оценивал способность ее руководителей к эмпатии, предлагая им привести пример ситуации, когда они помогли кому-то справиться со сложной задачей. И столкнулся с характерной ситуацией: некоторые из них начинали рассказывать о глубоком исследовании психологического состояния другого человека, пытаясь объяснить причины его нынешних проблем какой-нибудь новомодной психологической теорией вроде “теории созависимости” или тем, что все его беды коренятся в детстве. Но это психологизация, а не эмпатия; вы фактически отмахиваетесь от проблемы, рассуждая о ее возможных причинах».
Именно психологизацией
[24]
, по мнению Бойатциса, и объясняется посредственное исполнение этими руководителями своей работы. Выдающиеся работники выслушивали и понимали переживания других, давали им советы, не навязывая собственных «диагнозов» причин возникновения данной проблемы. Подобное психологическое теоретизирование может быть интересным и даже полезным для приятелей, проводящих время за чашечкой кофе, но абсолютно неуместно на работе. И хотя выглядит оно как эмпатия, это далеко не одно и то же.
Точно так же понимание чьей-либо точки зрения или убеждений, то есть того, какие чувства испытывает человек, совершая тот или иной поступок, вовсе не означает, что следует их разделять. Особенно это важно при заключении разного рода сделок, ибо понимание эмоций другого человека не означает, что надо ему уступать, просто переговоры и управление будут более искусными, а в результате жесткие решения, возможно, вызовут меньшее негодование и не станут причиной долгой вражды.
Я помню беседы с главами управленческих групп, занимающихся аэрокосмическими исследованиями компании Lockheed Martin, которая пережила период крупных сокращений персонала. Многие управляющие уволили сотни своих работников, причем некоторые из них отзывались об этом процессе как о самом тяжелом деле, которым им когда-либо приходилось заниматься. Я уже ранее упоминал, что некоторые управляющие опасаются, что эмпатия заставит их стать слишком мягкосердечными и они не смогут принимать жесткие решения в деловой жизни. Поэтому в разговоре поинтересовался у своих собеседников, считают ли они, что эмпатия имеет значение.
«Безусловно, – отвечали они в один голос. – Когда вы вынуждены выгонять тысячи людей, все оставшиеся настораживаются». Им приходилось продолжать процесс увольнений, несмотря на страдания, – но, как признавались мои собеседники, если бы они расставались с людьми без эмпатии, это деморализовало бы всех сотрудников или восстановило бы против руководства компании.
Посмотрим, как обошлись с наемными работниками в двух других случаях, когда стояла задача ликвидировать предприятия. Так, рабочие General Electric получили уведомление, что завод закроется через два года, и при этом компания делала все возможное, чтобы помочь увольняемым найти другую работу. Другая компания объявила о закрытии предприятия всего лишь за неделю до этого и не предпринимала никаких усилий, чтобы помочь работникам подыскать себе другое место.
Знаете, что получилось в результате? Почти год спустя большинство бывших работников GE заявили, что работать там было здорово, а 93 процента нахваливали услуги и помощь, предложенные им в переходный период. В другой компании только 3 процента помянули это место работы добрым словом. General Electric сохранила свой высокий престиж, тогда как вторая компания оставила в память о себе лишь горечь и ожесточенность.
СОДЕЙСТВИЕ РАЗВИТИЮ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Понимание потребности других людей в развитии и содействие раскрытию их способностей
Люди, обладающие подобной компетенцией:
● признают сильные стороны и достижения других людей, воздавая им должное;
● предлагают полезную связь и выявляют потребности для будущего развития других людей;
● воспитывают, вовремя дают наставления и поручают задания, которые становятся испытанием и способствуют развитию дарований какого-либо человека.
Это был урок – маленький, но длительного действия. Перед ней, как перед редактором центрального журнала, человеком резким и динамичным, стояла проблема: «Я была склонна принимать поспешные решения, хваталась за проекты на волне энтузиазма, а потом страдала из-за бесконечных мучительных переработок статей авторами, которые заканчивались тем, что их материалы вообще снимались с публикации. Это истощало меня эмоционально, провоцировало слишком сильную вражду и даже причиняло явную боль… А потом, – рассказывала она мне, – мой главный редактор научил меня фразе, которая с тех пор здорово меня выручала».
Что же это за фраза? «Я обязательно над этим подумаю».
Такой, казалось бы, простой совет служит примером «натаскивания», без которого невозможно развивать других. У лучших руководителей отличное владение этой компетенцией стоит на втором месте, уступая лишь лидерству в коллективе. А для коммерческих директоров содействие развитию других имеет еще более высокое значение – данная компетенция чаще всего обнаруживается у наиболее квалифицированных работников.
