● ставят перед собой задачи, требующие максимального напряжения всех сил, и идут на обдуманный риск;
● ищут информацию, позволяющую уменьшить неопределенность, и находят способы лучше справляться с делом;
● выясняют, как повысить эффективность своей работы.
«В Америке три сотни компаний занимаются автотранспортным страхованием, а мы находимся на шестом месте среди крупнейших из них, – рассказывал мне Питер Льюис, генеральный директор компании Progressive Insurance, во время моего визита в штаб-квартиру компании в Кливленде. – Наша задача – вырасти втрое и к 2000 году занять третью позицию». И компания вполне может этого добиться: всего пятнадцать лет назад она находилась на сорок третьем месте. Быстрое восхождение Progressive Insurance отмечено внедрением нескольких новшеств, которые подняли планку для всех остальных представителей отрасли, традиционно считающейся побочной и не склонной к риску.
К примеру, Progressive Insurance обещала, что один из ее сотрудников обязательно будет прибывать на место происшествия не позднее чем через два часа после извещения компании о страховом случае. К тому же ее агенты, с помощью дорожных компьютеров оценивавшие стоимость запасных частей и затраты на ремонт, прямо на месте выписывали застрахованному у них клиенту чек. Никакая другая крупная страховая компания не предоставляла такого быстрого обслуживания и удовлетворения требований на месте.
Еще более радикальной оказалась «1-800-AUTOPRO», круглосуточная бесплатная служба, информировавшая о ставках автострахования Progressive Insurance и трех других ведущих местных страховщиков тех людей, которые подыскивали для себя подходящую страховую компанию. Часто, но не всегда, страховые ставки Progressive Insurance оказывались самыми низкими. О таком гласном и удобном сравнении ставок в отрасли прежде и не слыхивали (оно появилось по предложению соученика Льюиса по колледжу, защитника прав потребителей Ральфа Нейдера). А вот и еще один признак успешности фирмы: Progressive Insurance – одна из немногих страховых компаний, являющихся прибыльными только за счет своих страховых взносов.
Льюис с грубоватой прямотой говорит о своей потребности делать дело еще лучше и захватывать все большую и большую долю рынка. А вот что это означает для сотрудников, которые у него работают: «Мы предъявляем очень высокие требования, но и вознаграждения могут быть огромными – люди могут зарабатывать на вознаграждениях и надбавках до двух зарплат. Это элитные работники. Мы платим лучше всех, но и требуем больше всех – и увольняем тех, кто не приносит дохода».
Несмотря на такую жесткую политику – «работай или уходи», – показатель текучести кадров в этой компании составляет около 8 процентов, то есть почти столько же, как и во всей отрасли. И вот по какой причине: все, кто стремится попасть в компанию, разделяют приверженность Льюиса к достижению цели. По словам самого Льюиса, «одной из наших основных ценностей является то, что сегодня мы работаем лучше, чем работали прежде. Это грандиозная задача, но именно поэтому она людям и нравится».
Формулировка главных ценностей компании Progressive Insurance звучит отчасти как кредо способности к достижению: «Совершенство. Мы постоянно стремимся совершенствоваться, чтобы оправдывать и превосходить самые большие ожидания наших клиентов, акционеров и общества в целом».
Успех невозможен без такого стремления к достижению цели. Для изучения этого вопроса проведены сравнительные исследования «звездных» и средних исполнителей из числа руководящего состава. Они наглядно показали, что у «звезд» явно обнаруживаются следующие признаки способности к достижению цели: они спокойно обсуждают возможные опасности и идут на обдуманный риск; они выдвигают и поддерживают смелые нововведения; они ставят перед своими подчиненными задачи, требующие напряжения всех сил и способностей, а также оказывают поддержку продуктивным идеям, предложенным другими. Потребность в достижении и есть наиболее выраженная компетенция, отличающая «звезд» от посредственных руководителей.
У тех, кто занимает высшие руководящие посты, одержимость идеей достижения результатов может выражаться посредством эффективности работы целого отдела или компании. Так, Progressive Insurance является для Питера Льюиса не меньшим средством проявления способностей и соревновательных мотивов, чем Microsoft для Билла Гейтса. Изучение деятельности сотни самых богатых людей Америки за всю ее историю, включая Гейтса и Джона Рокфеллера, показывает, что их общей чертой является стремление к соревнованию: единственная страстная увлеченность своим делом.
Обдуманный риск
Поначалу это кажется вполне невинной забавой: набросить кольцо на вертикальный колышек. Вся хитрость в том, что чем дальше установлен колышек, тем больше очков ты набираешь, но установить его должен ты сам. Так вот, люди с чересчур претенциозным мышлением обычно ставят колышек за пределами достижимости своего броска. Те же, кто мыслит слишком осторожно, втыкают колышек очень близко – и тоже набирают мало очков.
Эта игра является хорошей метафорой обдуманного риска, которой пользовался Дэвид Макклелланд (в прошлом – мой преподаватель в Гарвардском университете), чтобы оценивать способность человека ставить рискованные, но выполнимые задачи. Мотивация к предпринимательству требует, чтобы люди, отваживаясь на риск, не испытывали волнения и умели точно рассчитать свои шансы на успех. Именно такое умение идти на разумный риск и отличает успешного предпринимателя.
Макклелланд обнаружил, что выдающиеся работники ставят перед собой более сложные задачи; они по привычке рассчитывают место установки колышка таким образом, что это обеспечивает им 50 процентов успеха.
Избранная стратегия риска побуждает и готовит людей, добившихся большого успеха, каждый раз брать новую высоту. Они могут сказать: «Когда я вступал в эту должность, продуктивность составляла 20 процентов, а теперь – 85». Их решения часто основаны на результатах глубокого анализа рентабельности, который позволяет им легко идти на обдуманный риск.
Энергичным «вершителям», которые охотно берутся за что-то новое, неспокойно на тех должностях, которые заставляют их душить в себе подобные порывы. «Однажды мы проводили обучение рабочих сборочной линии на заводе Форда, имея целью повысить их потребность в достижении цели. После этого большая часть сотрудников, окончив учебу, ушла с завода и открыла свое дело, – рассказал мне Лайл Спенсер, давнишний коллега Макклелланда. – То же самое произошло и с группой инженеров-компьютерщиков из IBM».
То, что другим кажется нелепым риском, предприниматели считают вполне возможным. Когда Лейф Ландблэд, шведский изобретатель автомата для выдачи наличных клиентам банков, заключал сделку с Citibank на поставку первой партии автоматов, он был твердо уверен, что сумеет выполнить заказ, хотя такое задание получил впервые в жизни. Автоматы прибыли в банк точно в срок, и Ландблэд, рассказавший мне эту историю, закончил ее следующими словами: «Служащие банка сказали мне, что, по их мнению, вероятность того, что я выполню условия договора, составляла не более десяти процентов».
