«Он упорно настаивал на анализе всех данных для выявления слабых мест тех или иных проектов, убеждая группу в потенциальной ущербности конечных результатов. Тем самым он проваливал финансовые операции, вместо того чтобы увеличивать их число, – сказал мне агент по найму руководящих работников, с которым встречался этот человек, когда потерял работу. – Его боссу это, в конце концов, надоело, и он его уволил. Профессионал в своем деле, он просто не сумел приспособиться к новой цели».
В наши дни перемены в рабочей сфере стали постоянными. «Прежде мы очень жестко придерживались своего образа действий. Делали все в строгом соответствии с правилами А, Б, В, Г – и никак иначе, – поделился со мной рекламный агент, работавший для крупного издания и специализировавшийся на сбытовых компаниях. – Но теперь мы сами принимаем подобные решения. У нас нет постоянного рецепта, как надо работать. Нам рекомендуют рисковать, работать как группы специалистов. Обстановка изменилась. Но кое-кто, видимо, растерялся. Просто у них трудности с тем, как теперь делают дела».
Людьми, которым недостает приспособляемости, руководят страх, тревога и глубокая личная неудовлетворенность переменами. Многим управляющим непросто приспособиться к новой тенденции – распылению ответственности и процесса принятия решений по организации в целом. Вот как объяснил это руководящий работник из германского концерна Siemens AG: «У людей сохраняются старые привычки в отношении полномочий. Новая модель предоставляет отдельным лицам право самостоятельно принимать решения, делегируя ответственность сверху вниз по иерархии, поближе к клиенту. Но когда дела идут плохо – скажем, рентабельность падает на протяжении месяца, – некоторые управляющие впадают в панику, возвращаются к своим старым методам и снова ужесточают контроль. Это сразу же подрывает эффективность нового способа ведения дел».
Поэтому, если в наши дни и существует какая-то востребованная компетенция, так это, конечно, приспособляемость. Чемпионы в этой сфере получают удовольствие от перемен и радуются новациям. Они восприимчивы к новой информации и, подобно управленческой группе компании Intel, могут отказаться от старых представлений, приспособившись подобным образом к тому, как им действовать дальше. Они вполне уживаются с ощущением беспокойства, которое часто вызывает все новое или неизвестное, и готовы рискнуть, переходя на новые методы деятельности.
Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность.
Открытость переменам, без которой невозможна приспособляемость, связывает эту компетенцию еще с одной, чрезвычайно ценимой в наши бурные времена, имя которой – новаторство.
Новаторы
Levi Strauss, гигант в сфере производства одежды, столкнулся с дилеммой – речь шла о двух швейных субподрядчиках компании в Бангладеш, использовавших на своих предприятиях детский труд. Активисты международного комитета по правам человека настойчиво требовали от Levi Strauss запретить подрядчикам принимать на работу несовершеннолетних. Однако, как стало известно специалистам компании, проводившим это расследование, если дети потеряют свою работу, они лишатся всех средств к существованию и, возможно, даже будут вынуждены заняться проституцией. Вопрос: должна ли компания их уволить, заняв принципиальную позицию в отношении детского труда? Или надо оставить их на работе, защитив тем самым от гораздо худшей участи?
Levi Strauss предпочел творческий подход и выбрал… третий вариант: он решил оставить детей в списке сотрудников компании, пока они будут ходить в школу, посещая все занятия по полной программе. А когда им исполнится четырнадцать лет, что по местным законам считается совершеннолетием, их всех примут обратно на предприятие.
Такое новаторское решение отображает модель творческого мышления, характерную для транснациональных компаний, стремящихся проявлять социальную ответственность. Однако, чтобы столь оригинальным образом решать любую сложную проблему, надо научиться воспринимать идеи, которые поначалу могут показаться чересчур радикальными или опасными, имея при этом смелость взяться за их осуществление.
Эмоциональный стимул новатора к действию заключается в стремлении найти удовольствие в новизне. Творчество на рабочем месте состоит в реализации новых идей для достижения результатов. Люди с такой профессиональной сноровкой умеют быстро выявлять ключевые задачи и упрощать проблемы, которые подчас кажутся чрезвычайно сложными. Но важнее всего то, что они способны находить оригинальные связи и схемы, на которые другие обычно не обращают внимания.
Люди, у которых нет нюха на новизну, напротив, не видят картину в целом и запутываются в деталях, а потому разбираются со сложными проблемами очень долго и нудно. Боязнь риска заставляет их избегать свежих идей. Пытаясь найти нужное решение, они часто оказываются не в состоянии понять, что методы, которые срабатывали в прошлом, не всегда годятся для будущего.
Дефицит этой компетенции может означать нечто большее, чем простое отсутствие воображения. Люди, у которых риск вызывает дискомфорт, превращаются в критиков и отрицателей. Осторожные, занимающие оборонительную позицию, они могут постоянно высмеивать или подрывать передовые идеи.
Творческий ум по своей природе слегка недисциплинирован. Между организованным самоконтролем и стремлением к новаторству существует естественная напряженность. Не то чтобы творческие люди вовсе не владели эмоциями… Нет, более правильно будет сказать, что они охотно поддаются самым разным порывам и совершают больше поступков, чем натуры, менее склонные к авантюризму. В конце концов, именно это и порождает новые возможности.
Самоконтроль в смысле соблюдения правил предвещает выдающиеся результаты крупным организациям, особенно тем, где приветствуется бюрократический подход к надлежащему исполнению обязанностей. Но в сфере частного предпринимательства или в творческих профессиях вроде рекламного дела слишком большая сдержанность предвещает неудачу.
Один германский венчурный капиталист
[19]
открыто осудил отсутствие в его стране поддержки новаторского мышления и риска, с которыми связано любое вторжение в новые области производства. Я знаю, что и в Японии выражалась такая же обеспокоенность. Так вот этот германский венчурный капиталист однажды сказал мне: «Многие страны, и моя в том числе, озабочены тем, как поощрить предпринимательский талант, который создает рабочие места». Смелость рисковать и стремление заниматься новаторскими идеями – это то, что питает предпринимательский дух.
