Однако почти никто и никогда не следует этим простым принципам. Более того, возникает обескураживающий разрыв между тем, что, судя по результатам исследования, надлежит делать, и тем, как в действительности тренинг проводится и оценивается. Опираясь на данные обзора деятельности компаний из списка Fortune 500, все ведущие инструкторы уверены, что тренинг надо оценивать исключительно для того, чтобы определить, приносит ли он выгоду, но при этом не было разработано ни одного метода строгой оценки их учебных программ.
В качестве наиболее общего источника данных использовались оценочные листы студентов, далее шел анализ постоянного спроса на обучение, который более походил на социологический тест по изучению популярности тренинга, чем на реальные показатели изменения качества выполнения работы. В ходе исследования не обнаружено корреляции между сообщениями стажеров об их удовлетворенности обучением и усвоением знаний или реальным улучшением их деятельности на рабочем месте. По этому поводу метко сказано в одном обзоре: «Хотение не предполагает научения».
Наилучший метод оценки – объективный взгляд до и после тренинга на то, каково его реальное влияние на показатели выполнения работы – не стал обычной практикой ни в одной корпорации. Лишь единицы из общего числа специалистов сообщили, что иногда прибегали к такому методу, хотя большинство оценок касалось только изменения позиции людей, а не характеристик выполнения ими своих заданий на рабочем месте.
Однако положение дел хотя и медленно, но все же меняется. Так, в Школе менеджмента Уэзерхеда недавно запущен один из самых грандиозных проектов оценки программ специальной подготовки. В рамках проекта, рассчитанного на ближайшие пятьдесят лет, стажерам, прошедшим курс обучения по специальной программе развития административных навыков, предлагают принять участие в постоянной научно-исследовательской работе, которая заключается в последующем наблюдении за ними с целью определения, какие преимущества, если таковые имеются, приносит им в их дальнейшей карьере культивирование таких способностей.
Часть V
Организация, обладающая эмоциональным интеллектом
Глава 12
Держите руку на пульсе организации
На международной конференции по коммерческой деятельности, на которой мне недавно довелось присутствовать, всех собравшихся спросили: «У вашей организации есть четко сформулированная задача?» Руки подняли почти две трети аудитории.
Потом им задали еще один вопрос: «А описывает ли эта четко сформулированная задача повседневную реальность жизни в вашей организации?» И тут почти все руки опустились.
Если между действительностью и декларируемым представлением об организации существует вопиющее расхождение, непредвиденная, но неизбежная в таких случаях отрицательная реакция может вызывать массу эмоций – от защитного цинизма до гнева и даже отчаяния. Компании, в которых рост прибыли обеспечивается ценой разрушения общих ценностей сотрудников, расплачиваются эмоциями: бременем стыда, чувством вины, осознанием сомнительности вознаграждения.
Обладающая эмоциональным интеллектом организация должна примириться с несоответствием между декларируемыми ею ценностями и теми стандартами, в соответствии с которыми она живет. Ясность ценностей, духа и задач организации обеспечивает ее сотрудникам твердую уверенность в себе в процессе принятия корпоративных решений.
Формулировка задачи организации имеет эмоциональное назначение: ясное словесное выражение разделенного чувства полезности дает ощущение глубокого смысла всей деятельности. Работа в компании, которая оценивает свой успех наиболее значимыми способами – а не только итоговой строкой в годовом отчете, – сама по себе укрепляет моральное состояние и пробуждает энергию.
Знание общих ценностей требует того, что составляет эмоциональное самоосознание на уровне целой организации. У каждого отдельного человека есть профиль сильных и слабых сторон в различных сферах компетентности, а также определенный уровень их осознания. То же самое применимо и к организациям. Эти профили для любой компетенции на всех уровнях организации – отдел за отделом и далее вниз, через каждое более мелкое подразделение к каждой рабочей группе – можно нанести на карту.
Но лишь очень немногие организации оценивают себя таким образом. Многие ли компании знают, где, к примеру, неумелые управляющие заражают своих подчиненных тайной ненавистью и страхом или где среди своих менеджеров по продажам искать «звезд» предприимчивости? Возможно, многие организации считают, что оценивают это в ходе внутренних исследований удовлетворенности работой или, скажем, преданности. Но пользуясь такими стандартными средствами, можно легко промахнуться.
Некоторые наиболее широко используемые организациями критерии были оценены Центром кадровых ресурсов и повышения квалификации при Министерстве трудовых отношений США под руководством Мерилин Говинг. Вопрос заключался в следующем: до какой степени можно оценить эмоциональный интеллект на уровне организации в процессе подобных исследований?
В результатах измерений, по словам Говинг, обнаружились «некоторые поразительные пробелы». Эти пробелы указывают на упущенные возможности при размышлении о том, что делает организацию успешной, и на способы диагностирования ошибок в работе. Вот наиболее заметные пробелы.
● Эмоциональное самоосознание: исследование и оценка эмоционального климата, поскольку он влияет на работу.
● Достижение цели: изучение обстановки с целью выяснения решающих факторов и возможностей для проявления предприимчивости.
● Приспособляемость: гибкость при столкновении с трудностями или препятствиями.
● Самоконтроль: эффективная работа в затруднительных обстоятельствах вместо паники, гнева или смятения.
● Высокие моральные качества: надежность, которая вызывает доверие.
● Оптимизм: способность быстро восстанавливать физические и душевные силы при столкновении с неудачами.
● Эмпатия: понимание чувств и точки зрения других людей – будь то клиенты и заказчики или внутренний круг.
● Использование непохожести людей в качестве средства воздействия: умение пользоваться различиями, видя в них благоприятные возможности.
● Политическая осведомленность: понимание очевидных экономических, политических и общественных тенденций.
● Влияние: мастерское владение методами убеждения.
● Создание связей: понимание преимущества личных связей между отделами организаций и людьми, чьи рабочие места находятся далеко друг от друга.
Важность этих компетенций для любой организации очевидна. Когда я пишу эти строки, руководители высшего ранга Microsoft публично скорбят по поводу недостаточной политической осведомленности своей компании, что якобы поставило их в невыгодное положение в борьбе с Министерством юстиции из-за обвинений в монопольной деятельности.
