Роберт Каплан, соучредитель программы «Рабочие места», подтвердил это в разговоре со мной: «Нам требовались преподаватели, обладавшие социальной и эмоциональной компетенциями. Это был основной принцип, которым мы руководствовались при выборе и оценке преподавателей. Чтобы поддерживать их уровень компетентности, мы постоянно оценивали наших преподавателей и предоставляли им обратную связь в виде информации об этих компетенциях. Такой подход должен формировать культуру группы, обеспечивая процесс обучения».
Замечено, что в родной организации мы нередко своим поведением копируем людей, имеющих высокий статус… а значит, можем перенять их дурные привычки, равно как и хорошие. Когда работники находятся под надзором сурового и несдержанного супервайзера, скажем, такого, который постоянно делает им строгие выговоры, они сами становятся менее терпимыми и начинают руководить более жестко.
Как-то в разговоре со мной один управляющий компании Eastman Kodak заметил: «В прежние времена здесь, в Рочестере, все сидели в одном месте, бок о бок друг с другом. Вы виделись со своими сотрудниками каждый день, знали их вкусы, испытывали на себе воздействие хороших ролевых моделей, а между делом вас наставляли ваши же коллеги – люди, которые умели наладить процесс взаимопонимания, хорошо слушали, вызывали доверие и уважение. А теперь все рассредоточены и отделены от остальных, сотрудников рассадили по мелким отсекам. В результате пропал шанс научиться тому, чего вам не хватает».
Этот управляющий понял, что сейчас практически нет возможности моделировать нужные компетенции и передавать их другим, а потому следует специально позаботиться о том, чтобы работники его подразделения освоили их как можно лучше. «У нас уже есть план развития, призванный на самом деле научить людей навыкам, которые помогут им достичь успеха, то есть не просто совершенствовать технические или аналитические способности, а привить навыки лидерства, такие как самоосознание, убедительность и надежность».
Воодушевляйте и подкрепляйте перемены
Мне вспоминается пример с двумя помощницами, работавшими в интернате для престарелых и инвалидов с медицинским обслуживанием. Одна была бессердечной и грубой с пациентами, доходя порой до жестокости. Другая являла собой образец сострадательной заботы. Бессердечная помощница тем не менее всегда заканчивала все процедуры вовремя и соблюдала предписания; добрая помощница иногда отступала от правил, чтобы помочь пациенту, и часто заканчивала работу поздно, главным образом потому, что больше времени тратила на разговоры с обитателями интерната. Супервайзеры ставили неприветливой помощнице высшие оценки, тогда как у заботливой часто случались неприятности, и ее оценки были намного ниже. Как же могла сложиться такая ситуация, если заявленное предназначение этого интерната для престарелых и инвалидов как раз и заключалось в предоставлении сострадательного ухода?
Подобные противоречия между взятой на себя миссией, ценностями организации и тем, что происходит на самом деле, начинают бросаться в глаза, когда людей поощряют культивировать эмоциональные компетенции, которые в повседневной практике просто не встречают поддержки. В результате организация получает работников, более компетентных в эмоциональном отношении, чем того требуют их должности и внутренний неписаный закон.
Организация может помочь людям развить их эмоциональные компетенции, не только предложив специально разработанные программы, но и создав атмосферу, в которой самосовершенствование будет вознаграждаться и даже прославляться. В конце концов наши попытки измениться оказываются наиболее результативными в обстановке, которая позволяет нам чувствовать себя в безопасности. Чтобы развить компетенцию, ее необходимо сделать разумно «пластичной», а для этого нужно ценить ее на работе: отражать в критериях отбора кандидатов на вакансию, продвижения по службе, проверки исполнения заданий и так далее. Это может подразумевать, например, вознаграждение усилий людей в сфере наставничества, а также включение репетиторства и тренинга эмоциональных компетенций в процесс оценки качества работы. Нужно использовать все возможности «круговой» обратной связи и тренингов компетентности.
Зарождающуюся компетенцию нужно реализовать в существующей обстановке на работе, чтобы в должной степени овладеть ею. Отсутствие связи между новыми знаниями и профессиональной реальностью означает, что эти знания пропадут втуне и забудутся. По мере того как «кайф от обучения» улетучивается, наше восторженное стремление досконально следовать тому, чему мы научились, часто угасает. А люди, проходящие через программы обучения, снова и снова ссылаются на наличие или отсутствие атмосферы поддержки в организации как на решающий фактор, определяющий, до какой степени они смогут перенести то, чему научились, на свои рабочие места.
Вероятно, оптимальная обстановка поддержки в отношении тренинга складывается тогда, когда вся рабочая группа фокусирует внимание на совместном культивировании компетенций, как это происходит в некоторых руководящих группах отдела финансовых консультантов компании American Express. В этих группах каждый, включая лидера, обязуется заниматься тренингом эмоциональной компетентности. Обратная связь и поддержка являются неотъемлемой частью собраний персонала, на которых специально отводится время для того, чтобы обсудить, как люди справляются с достижением своих целей в развитии эмоциональной компетентности.
Кроме того, в ходе оценки одаренности руководящих работников используется контрольный список, включающий в себя эмоциональные компетенции. «Каждый руководитель высшего ранга заполняет контрольный список на тех, кто работает в подразделении, а каждый вице-президент проделывает то же самое в отношении себя, – сообщила Кейт Кэннон. – Затем между ними происходит обсуждение тех сфер, в которых они расходятся во мнениях. Выводы представляются президенту компании. Здесь действительно важны такие проблемы, как навыки установления и поддержания отношений, поиск мотивации для себя и других, умение справляться с собой».
Едва взяв бразды правления компанией Banker’s Trust New York в свои руки, новый председатель правления и генеральный директор Фрэнк Ньюман связался с одной из консультационных фирм, намереваясь еще больше просветить своих главных управляющих относительно тех человеческих навыков и умений, которые необходимы компании, чтобы оставаться конкурентоспособной. В результате на свет появилась программа, наглядно показавшая, что уже недостаточно просто сосредоточивать внимание на итоговой строке годового отчета: для продвижения по службе и получения вознаграждений управленческие способности будут значить не меньше, чем финансовые показатели деятельности.
Как же Ньюману удалось заставить своих банкиров и биржевых брокеров обратить на это внимание? Он сам всегда присутствовал по крайней мере на какой-то одной части каждого учебного занятия, проводившегося для членов правления банка. Сотрудник банка, ответственный за повышение квалификации руководящих кадров, высказался об этом так: «Благодаря этому, теперь никто не говорит: “А мой управляющий сказал мне, что это не важно”».
Оценивайте
Начнем с рекомендации: первым делом следует установить разумные показатели результативности, особенно в отношении компетенций, на развитие которых направлено обучение, и включить этот набор в перечень показателей выполнения работы. В лучших программах учитываются замеры «до» и «после» обучения плюс длительный мониторинг компетенций студентов, проводимый в течение нескольких месяцев после окончания тренинга, а также создание контрольных групп с произвольно выбранными участниками. Но поскольку соответствовать такому идеалу обычно бывает очень трудно, предлагаются альтернативы вроде использования вместо контрольной группы снятых с других людей базовых показателей или сравнения изменений намеченных компетенций с изменениями других компетенций человека. Если же программа не оправдает ожиданий, всю полученную информацию надо использовать для улучшения следующего цикла обучения.
