После школы я поступила в Московский энергетический институт, прошла по баллам на вечернее отделение. Была этому очень рада, потому что мне хотелось работать, получать деньги и распоряжаться ими так, как я хочу. Я достаточно быстро трудоустроилась чертежником в закрытое конструкторское бюро, а затем в службу главного инженера своего вуза. И пока я училась в институте, я зарабатывала очень приличные деньги за счет того, что совмещала сразу три должности — у меня была ставка инженера плюс еще две полставки. Все это удалось получить благодаря работе в режиме многозадачности и способности вести переговоры и договариваться.
Приведу пример про умение договариваться. В нашем отделе была должность секретаря. Тогда на эту должность брали по знакомству не очень ответственных девушек, которые часто в нужный момент отсутствовали на рабочем месте. И руководитель Шамиль Ахмедович обращался ко мне, когда требовалось что-то сделать: напечатать приказ, поправить документ, кому-то позвонить, договориться о встрече. Я все это делала. В какой-то момент, когда уволилась очередная девушка-секретарь, я подошла к нему и сказала: «Шамиль Ахмедович, вы знаете, у меня такое ощущение, что секретари в нашем отделе как бы для мебели, вы очень часто обращаетесь ко мне с разными вопросами. Давайте я буду выполнять эту функцию, оформите меня на полставки. Я знаю, что справлюсь». Он ответил: «Ир, я подумаю». — «Подумайте. Но имейте в виду, что, если не надумаете и будете продолжать ко мне обращаться, я имею право сказать “нет”». В ответ он только посмеялся. Через некоторое время эту вакансию заняла очередная протеже — чья-то родственница или знакомая. В какой-то момент, когда руководителю понадобилось срочно напечатать документы (а тогда еще в ходу были печатные машинки), ее снова не оказалось на рабочем месте.
Он обратился ко мне, и у нас состоялся такой диалог:
— Шамиль Ахмедович, я думаю, что стоит поискать секретаря, который должен это сделать, так как эта работа входит в обязанности секретаря.
— Ты что, мне отказываешь?
— У нас же был с вами разговор, я вас предупредила. Да, я вам отказываю.
— Слушай, прекрати немедленно, это надо срочно сделать. Я даю тебе распоряжение.
— Хорошо, но мне за это деньги никто не платит.
— Я выпишу тебе премию.
— Премия — это хорошо, но все-таки было бы лучше, если бы я это делала совершенно спокойно и получала надбавку к зарплате.
— Ладно, решим этот вопрос.
Через какое-то время та девушка ушла, я получила свои первые полставки, практически прибавку к зарплате — 50%. Потом у нас уволился еще один сотрудник, и мы разделили его функционал с моей коллегой по этой же схеме.
Затем я ушла в декрет, а когда вышла из него, Советский Союз уже перестал существовать, в институте наступил полный развал. Делать там стало практически нечего: зарплаты мизерные, да и функционал не очень-то интересный. Я стала думать, где же мне строить карьеру. Было понятно, что у меня классно получаются какие-то административные задачи и работа с документами. Я стала понимать, что ближе всего мне была позиция руководителя какого-то административно-хозяйственного отдела либо отдела кадров.
Я поставила себе цель и начала искать новое место работы в коммерческих структурах. Достаточно быстро нашла — это была позиция офис-менеджера с совмещением функций менеджера по персоналу. Нужно было делать приказы по персоналу: оформления на работу, перемещения, увольнения, отпуска. А основной была роль офис-менеджера — закупать канцелярию и другие товары для офиса, вести хозяйственные договоры (на уборку, организацию корпоративных праздников и т. п.), следить за своевременностью оплат этих услуг.
В какой-то момент я поняла, что мне нужно принимать решение, в какой сфере развиваться дальше: как руководитель АХО или как кадровик, эйчар. Поняла, что кадровая сфера намного интереснее и там больше возможностей. И собственно, начала эту карьеру: перешла в более крупную компанию — рекламное агентство полного цикла, затем, после кризиса 1998 года, — в рекрутинговое (кадровое) агентство. На самом деле это была зона моего страха и сомнений, ведь изначально на мне был лишь кадровый документооборот, без подбора персонала. Мне казалось, что искать персонал — это так страшно. Как я могу подбирать главного бухгалтера? Я же ничего не смыслю в бухгалтерии. Или как я могу подобрать какого-нибудь пиарщика? Я же в этом не разбираюсь. Но постепенно я освоилась и стала нанимать людей на разные позиции, в основном руководящие. Я поняла, что, для того чтобы подобрать крутого специалиста, совершенно не обязательно самой быть крутым специалистом в этой сфере. Просто нужно понимать технологию подбора, четко прописать требования к позиции, выстроить чек-лист, знать нужные ответы, и тогда можно спокойно искать кого угодно, хоть генерального директора, хоть коммерческого, хоть главного бухгалтера и так далее.
Одной из задач, которую я успешно решила в рекрутинговом агентстве, была следующая: сформировать с нуля департамент маркетинга одной из кондитерских компаний, собрать не просто команду, а звездную команду специалистов, имеющих опыт работы в западных компаниях, специалистов, которые могли бы выстроить маркетинг международного уровня, которых не нужно учить, что и как делать, у которых есть весомые результаты на предыдущих местах работы и которые здесь могут добиться таких же результатов. Я это сделала. Я полностью сформировала департамент маркетинга с помощью хедхантинговых приемов.
После этого президент кондитерской компании предложил мне занять позицию эйчара в их организации. Это была компания «СладКо». Работа в такой крупной фирме стала ступенькой для построения моей успешной карьеры эйчара. Она быстро превратилась в известного игрока на рынке, а я стала эйчаром, который уже зарекомендовал себя в крупных проектах по реструктуризации бизнеса и бизнес-процессов.
Далее меня переманили на следующую позицию — в холдинговую структуру «ЦепКо» (Центральную европейскую пивоваренную компанию). Как и в «СладКо», в «ЦепКо» было несколько региональных заводов и управляющая компания в Москве. Я получила приличную зарплату и амбициозные задачи по выстраиванию единой системы мотивации для топ-менеджмента, по оптимизации численности, по выходу на новый уровень эффективности сотрудников. Все это оказалось безумно интересно для меня, но, к сожалению, буквально через полгода собственники этого бизнеса приняли решение расформировать холдинг, поэтому мне не удалось в полной мере реализовать все цели и задачи, которые имелись на входе. Как таковая управляющая компания была уже не нужна, сменился управляющий директор, и я ушла оттуда.
Вскоре я получила очень интересный проект в консалтинге — по разработке единых кадровых политик для крупной телекоммуникационной компании. Я попробовала себя в консалтинге в области эйчара, но поняла, что это не совсем мое, потому что ты не отвечаешь за конечный результат, а я — человек результата, мне важно не только вести сам процесс разработки, но и видеть итог.
После этого была позиция директора по персоналу в крупном нефтесервисном холдинге «Интегра». А затем я вышла на должность директора по персоналу в фармацевтическую компанию. То есть отрасли, где я работала, — это FMCG (товары повседневного спроса), нефтесервис и фармацевтика.
