Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме. Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой. С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке. Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: “Эй, я нашла парня, который играет на пианино!”» Она пришла к выводу, что эти люди легко переключаются между левыми и правыми долями мозга – отличный навык для аналитика данных.
Создайте культуру найма
Технологическая природа нашего бизнеса в Netflix требовала, чтобы менеджеры участвовали в процессе найма. Но я думаю, что то же самое требуется и в других компаниях. Все специалисты по подбору персонала должны понимать, и по-настоящему глубоко, в чем состоит подход компании к найму и как действовать в его условиях, вплоть до мелких деталей. И модель должна спускаться с самого верха. Однажды Бетани работала с Ридом для закрытия директорской позиции. Они встретились в четверг утром, чтобы обсудить, кандидата какого типа они ищут. На следующий день Рид прислал ей email с информацией о том, что он отправил сообщения 20 потенциальным претендентам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа. Он даже пошел еще дальше и уже провел разговор по Skype с одним из них, тот ему понравился, и он пригласил его в понедельник.
Когда нанимающие менеджеры настолько вовлечены в процесс, это заставляет больше конкурировать и рекрутерам. Бетани сказала, что, получив это письмо, преисполнилась решимости найти кого-то еще лучше. (Мы все-таки наняли человека Рида, и Рид годами злорадствовал по этому поводу.)
Работой наших рекрутеров было обучить нанимающих менеджеров, и они создали набор слайдов, чтобы изучить их с каждым из них один на один. Они спрашивали каждого подбирающего себе сотрудника менеджера: «Каким будет процесс вашего собеседования? Какой будет проводящая собеседование команда? Какой структуре вы следуете, приглашая людей на интервью?» Люди не должны подходить к процессу собеседования и поиска одинаково. У наших лучших менеджеров были совершенно разные пути поиска и предложения кандидатов. У нас была поговорка: «Рекрутируй всегда!» Кандидаты появлялись отовсюду: от профессиональных конференций до детских футбольных игр и случайных разговоров в самолетах! Но нужно было строго придерживаться фундаментальных правил. Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то. А вы кто? Вы пришли на интервью? Кого вы ждете? Давайте посмотрим ваше расписание на сегодня, и я помогу вам найти следующего человека». Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?» – я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».
Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Серьезно! Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их, – люди часто забывают об этом.
Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт. Это было эффективно, это было эффектно, это было вовремя, вопросы были уместными, люди были умными, и со мной обращались достойно». Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед».
В конце концов, принятие решений было обязанностью нанимающих менеджеров. Члены команды делали свой вклад. Мы со своей командой тоже взвешивали его. Но окончательная ответственность лежала на этом менеджере (мы делали это ради результативности команды). Когда решение было принято, мы действовали как можно быстрее. Никакого прохождения менеджмента второго уровня, финансового отдела и одобрения со стороны HR. Сотрудники моего отдела работали напрямую с менеджерами, чтобы определить размер вознаграждения наряду с названием должности и другими деталями. Рекрутеры проводили подготовительную работу, менеджеры делали предложения. Скорость и эффективность часто позволяли получить кандидата, который также проходил собеседования в других отличных компаниях.
Интервью и процесс найма дает мощное первое впечатление о том, как работает ваша компания в горе и в радости.
Ваши люди из HR должны быть людьми бизнеса
Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу. Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?» Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме. Печальная правда в том, что многие компании относятся к кадровой службе, как к отдельной, не относящейся к бизнесу и даже мало связанной с человеческими ресурсами. И многие молодые компании отдают эти функции на аутсорсинг или держат внутри только тех, кто ведет записи, выдает пропуска, оформляет документы и печатает планы мероприятий.
Со временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы – и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов. Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal). Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект. Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег.
Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса. Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно и правда стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров.
Я говорила своим сотрудникам: «Мы – обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом “слуга”». Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов. Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта.
Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, – момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес. Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель. Получив наконец хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков: «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было. Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев. Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года.
