Опасайтесь данных, маскирующихся под факты: данные хороши ровно настолько, насколько хороши выводы, которые они позволяют сделать. Людей будут привлекать данные, отражающие их убеждения. Следите, чтобы ваши данные соответствовали строгим научным стандартам.
Дебаты в маленьких группах часто проходят лучше, поскольку каждый чувствует себя свободнее, более готовым участвовать – и становится заметнее, если участники этого не делают. Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Над какой проблемой работает ваша команда или какое решение вам предстоит принять? По какому поводу вы могли бы организовать формальные дебаты?
Установив правила, по которым люди должны будут излагать доводы при упорядочивании фактов, будете ли вы готовы признать, что кто-то из вашей группы сумеет сделать кейс сильнее вашего?
Есть в вашей команде участники, слишком сосредоточенные на своей точке зрения по проблеме? Кого бы вы могли попросить занять противоположную сторону в споре с вашей командой?
Как хорошо ваша команда умеет проводить формальное тестирование идей и добывать данные, нужные для формулирования сильных выводов? Есть ли способ обеспечить им доступ к недостающим инструментам?
Как вы можете помочь своим людям рассмотреть данные помимо известной им и уже интерпретированной информации? Какие предубеждения могут быть у вашей команды и у вас по поводу данных, которые вам надо рассматривать, и вашей интерпретации этих данных?
Можете ли вы пригласить в свою команду молодых членов команды и, может быть, людей из других команд послушать некоторые из ваших дебатов? Можете ли вы или непосредственные руководители этих людей научить их участвовать в подобных мероприятиях?
Можете ли вы утвердить регулярные форумы для презентации аргументов по ключевым решениям и лучшим способам решения проблем, над которыми работает ваша команда?
Глава пятая
Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть ее потом
Постоянно фокусируйтесь на будущем
Обсуждая военные результаты войны в Ираке, Дональд Рамсфельд, министр обороны в те времена, сказал знаменитые слова: «Вы идете на войну с той армией, что у вас есть, а не с той, что вы, может быть, могли бы или хотели бы иметь позднее». Когда я говорю с менеджерами о создании отличных команд, то советую им подходить к созданию команд с противоположной стороны. Вы сейчас должны нанимать ту команду, которую хотите иметь в будущем.
Многие лидеры великолепны в том, чтобы увидеть будущее развития продукта или конкуренции. Они усердно работают над оценкой будущих запросов рынка и очень сосредоточены на создании хорошего продукта и его своевременном выходе на рынок. Но я замечаю, что они редко смотрят в будущее, размышляя о команде, которая будет им нужна. Обычно они сфокусированы на том, что достигают их команды, сложившиеся на данный момент, и сколько еще они могут сделать. Если они действительно имеют в виду будущую команду, то, как правило, слишком часто оперируют голыми цифрами: Нам нужны еще десять инженеров или Нам нужно удвоить число продажников.
Недавно мне позвонил директор одной компании, нанимающей в настоящее время 150 человек. Он сказал, что это количество собираются увеличить до 300, и спросил моего совета о том, как лучше подойти к этой проблеме. Это прекрасная компания с отличным продуктом, и он сказал мне, что у них хорошее финансирование. Я уверена, что они будут быстро расти, но как именно они будут расти – это вопрос. Я спросила: «Это точное число? На чем оно основывается?» Он ответил, что они планируют делать в два раза больше работы. Я узнала, будут ли новые работники делать ту же работу, что делают теперешние, или это будут какие-то новые обязанности. Может быть, они собирались запустить новую линейку продуктов? Если команды становились больше, нужны ли им были новые опытные менеджеры? Или он хотел оставить команды небольшими и сохранить более плоскую систему управления? Означало ли увеличение работы в два раза то, что они планируют привлечь в два раза больше клиентов? Если да, то им пришлось бы значительно расширить деятельность по обслуживанию клиентов. Но это не означало привлечение на работу в два раза большего числа работников, возможно, лучшим решением было бы приглашение аутсорсинговой службы. Затем я задала вопрос, который по моему опыту наилучшим образом заставляет людей задуматься на подобных консультациях. Он сказал, ему нужно было еще 150 человек, так что я спросила: «Вы уверены, что не хотите 75 человек, которым вы платите в два раза больше, поскольку у них в два раза лучше опыт и показатели результативности?»
Не позволяйте найму сотрудников превратиться в игру с числами
Если вы не проводите регулярно упражнение, где заглядываете вперед и пытаетесь представить команду, которая вам будет нужна в будущем, ваши руководители команд неизбежно окажутся втянуты в игру по перетягиванию каната, где выигрыш – люди. Вот как это обычно происходило, если исходить из моего опыта.
Глава департамента вызывал меня и предлагал одобрить прием на работу дополнительных людей, а я говорила: «Что же, составьте экономическое обоснование, и мы это обсудим». Через десять минут он был у моих дверей со словами: «Думаю, вы не понимаете. Мне нужно сейчас же поговорить о финансах, поскольку нам срочно нужны еще 15 человек в моем подразделении, или у нас ничего не получится. Они нам нужны, мы будем их требовать, и мы их получим сейчас же!» – «Хорошо, – говорила я, – отлично, еще 15 человек по 150 тысяч долларов на каждого. Это миллион долларов, которых нет в вашем бюджете. Просто проясним, что у нас нет денежного дерева, с которого мы могли бы просто сорвать миллион баксов. Нам придется забрать их у какой-то другой команды. Вы просите десятерых человек, когда на самом деле вам нужны трое?» Не могу сказать вам, сколько раз я возвращалась к первоначальным планам и обнаруживала, что бюджет запрашивался на 10–15 % больше, чем получался в итоге. Это с одной стороны.
С другой стороны, здесь существует проблема необходимости найма людей в сильной спешке, поскольку вы испытываете недостаток в них прямо сейчас. Мне всегда приходилось говорить нанимающим персонал менеджерам: «Давайте посмотрим на всех, кого вы взяли на работу в прошлом году. Вы приводили 20 человек в квартал, и пятеро из них оказывались не на своем месте, поскольку вы слишком торопились при приеме». В другой раз они бывали очень придирчивы, но не был создан источник потенциальных кандидатов, так что мы не могли найти вовремя достаточно подходящих людей, из-за чего приходилось задерживать проект. Выработка умения нанимать отличных сотрудников – огромное конкурентное преимущество.
Не ждите, что ваша сегодняшняя команда может быть и вашей завтрашней командой
Еще одна ошибка, которую я видела при построении команды, – исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Консультируя основателей стартапов, я часто должна говорить им, что многие из их людей не будут компетентны в новом мировом порядке, куда они направляются, значительно разрастаясь. Обычно они отвечают: «Но они мне нравятся, они много работают, и они действительно замечательные!» Но вопрос вот в чем: смогут ли они справляться с работой в новом масштабе? Нужны ли они будут вам завтра для выполнения той же работы, что они делают сегодня? Какие у вас на них планы?
