Целью встреч была презентация результатов всех потребительских тестов, которые мы проводили за предыдущий месяц, и аргументы в пользу тех, что планируем проводить в текущем месяце. Сотрудники, которые разрабатывали и проводили тесты, вели презентацию, а задача руководителей была – тщательно расспросить их о результатах и обоснованиях будущих тестов. Одним из них, и часто в кресле председательствующего, был Стив Маклендон (Steve McLendon), который начинал в компании с печатного маркетинга и побывал во многих ролях в маркетинговой группе, в том числе и связанных с тестированием. В конце концов он перешел в группу по продукту как директор по продуктовым инновациям – экстраординарный успех. Стив поспешил заявить, что был чем-то вроде выброшенной из воды рыбы, когда присоединился к Netflix. Прежде у него не было опыта в бизнесе, схожем с нашим по интенсивности. Он продавал место в небольшом периодическом издании в Санта-Крузе, и обычно именно он печатал наши объявления – совершенно архаичный бизнес в сравнении с бурлящей областью онлайн-таргетирования. От природы Стив – совершенно невозмутимый парень. Мне были любопытны его соображения по поводу вала вопросов на Потребительских научных встречах, и он без обиняков говорил, насколько стрессовой может быть эта ситуация. Но главным в его понимании было то, что он «учился, как войти и структурированно подумать о нужных вещах, предвидеть, какие вопросы будут заданы, и приводить настолько неопровержимые аргументы, насколько это возможно». Стив говорил, что ввиду того, что присутствовали главы как маркетинга, так и продукта, он учился смотреть на вопрос с двух точек зрения.
Все яркие противоречия, возникавшие в связи с лучшим обслуживанием клиентов, непременно выходили на Потребительские научные встречи. Наши споры подразумевали, что никто, каким бы опытным он ни был и на каком бы высоком уровне ни находился, не мог полностью понять нужды и желания потребителя, основываясь исключительно на своих опытности и талантливости. Мы часто приходили к тестам с прямо противоположными прогнозами на результаты. Одним из самых жарких вопросов был параметр листа ожидания. Наши данные четко показывали, что потребители любили листы ожидания. Это была большая часть бренда и драйвер потребительской лояльности. Но после перехода к стриминговому вещанию нам уже были не нужны листы ожидания – все желающие могли одновременно получать доступ к контенту. Надо ли нам было распрощаться с любимыми очередями? Мнения серьезно разошлись.
В разрешении спора мы решили положиться на данные. Опросы клиентов показали, что относительно небольшой сегмент пользователей категорически выступает против отказа от листов ожидания. Но А/В тесты показали, что это не оказывает серьезного влияния на удержание клиентов, или на число посмотренных сериалов и передач, или на другие объективные цифровые показатели клиентской удовлетворенности. Мы решили упразднить их, поскольку это освобождало мощности систем для улучшения качества вещания. После некоторых первоначальных громких протестов ярых фанатов изменения были приняты.
Стив Маклендон напомнил мне о еще одном парадоксальном и неожиданном результате теста, на этот раз – о процессе регистрации клиента. Это открытие поставило его в тупик. Мы постоянно проводили тесты по процессу, но этот был особенно противоречивым. Существовала гипотеза, что мы можем резко увеличить количество подписок на бесплатную пробную версию, а значит, и настоящих подписок, если уберем из первоначальной регистрации просьбу ввести информацию о кредитной карте. Стив заранее сиял в предвкушении увеличения числа подписок, однако результат оказался запредельно плохим: подписки обрушились вполовину. Он был настолько поражен, что даже хотел повторить тест. Обсуждая результаты, мы поняли, что по иронии, пытаясь убрать затруднительный момент, мы добавили дополнительные трудности, заставляя людей проходить через процесс регистрации дважды.
Ради преданности зарабатывайте репутацию
Руководители постоянно говорят мне о настоящих войнах между главами департаментов. Они не могут постичь возможность проведения открытых дебатов о коренных бизнес-вопросах без скатывания в контрпродуктивные споры и даже междоусобные бои. Что ж, действительно, если вы и я в чем-то не согласны и схватились по этому поводу не на жизнь, а на смерть, а я считаю, что вы деретесь за свое эго, свой отдел или свою любимую идею, то буду думать над самым разумным способом вас обойти. Но если я верю, что вы сражаетесь за благо компании, которое заключается в благе для клиента, то буду больше готова вас услышать. Человеческая природа такова, что в Потребительских научных встречах люди довольно часто набрасывались друг на друга с исключительным энтузиазмом, скатываясь на аргументы ради аргументов, однако всегда кто-то вмешивался: «И как именно это поможет клиенту?» Отклонения корректировались.
СЧАСТЬЕ И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ НА РАБОТЕ ВЫ ОЩУЩАЕТЕ, ГЛУБОКО ПОГРУЖАЯСЬ В РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ВМЕСТЕ С ТАЛАНТЛИВЫМИ КОЛЛЕГАМИ. РЕШЕНИЕ ТРУДНЫХ ЗАДАЧ ПОМОГАЕТ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТ, КОТОРЫЙ ИСКРЕННЕ ЛЮБЯТ
Другой способ установить, что вы бескорыстны в защите своего мнения, – с готовностью признавать вклад других в решение проблемы. И снова это хорошо демонстрировал Рид. Джон Чанкути (John Ciancutti) вспоминал особенно показательный случай. Одна из причин, по которой нам нужен был лист ожидания во времена DVD, была в том, что управление учетом и быстрая доставка дисков покупателям были чрезвычайно трудной задачей. К нам каждый день приходили и уходили миллионы фильмов, мы доставляли больше единиц, чем Amazon, и, конечно, нам нужна была инфраструктура не только для доставки их в одну сторону, но и для получения их обратно и новой быстрой отгрузки. Особенной проблемой было то, что определенные артикулы имели тенденцию скапливаться в разных дистрибьюторских центрах, и Джон предложил вариант решения этой проблемы. «У меня появилась идея, почему происходит это скопление, – вспоминал он, – я упоминал о ней несколько раз, но она не привлекла внимания. Мы пробовали разные другие варианты, и потом, долгое время спустя, Рид взмахнул в отчаянии руками и сказал: “Что ж, давайте попробуем идею Чанкути”. Я встрепенулся и спросил: “Какую идею?” Я действительно забыл о ней, а Рид запомнил». Команда попробовала, и она сработала. Рид внимательно выслушал и усвоил идею и действительно смог вспомнить даже когда о ней забыл сам автор. Как сказал Джон: «Вот то уважение, которое он вам оказывал. Он услышал даже ту мысль, которая никому не казалась полезной».
Эта история также подчеркивает, что даже в яростных, самоотверженных дискуссиях хорошие идеи иногда блокируются. Что является еще одним свидетельством в пользу важности признания того, что даже самые убедительные, основанные на фактах аргументы могут быть ошибочными и что «основанные на фактах» не всегда значит «правдивые». Она также подчеркивает важность пересмотра решений. Довольно часто выводы, за которые мы готовы были сражаться до конца, должны пересматриваться и снова обсуждаться.
