Автор классической книги 1973 года «Как получить контроль над своим временем и своей жизнью» (How to Get Control of Your Time and Your Life) Алан Лакейн недвусмысленно заявляет: «Пожалуйста, не называйте меня экспертом по эффективности. Я эксперт по результативности». Почему? Потому что «сделать правильный выбор в отношении того, как вы используете свое время, важнее, чем эффективно выполнять любую работу без разбора»
[77]. Как и Феррис, Лакейн критикует тех, кто зациклен на внешней стороне эффективности. Чрезмерно организованный человек всегда составляет, обновляет и теряет списки. Человеку, который стремится прыгнуть выше головы, вечно не хватает времени ни на что, в том числе ему некогда задуматься о ценности вещей. Помешанный на времени человек безрезультатно тревожится сам и провоцирует тревожность других
[78]. Подход указанных авторов заключается в том, что эффективность должна быть только средством достижения результативности.
В таком случае как нам стать эффективными? Лакейн рекомендует читателям тщательно обдумать и сформулировать жизненные цели, затем разделить их на три категории и уделять большую часть дня достижению наиболее важных целей. Учитывая, что человеку свойственно отвлекаться от важного, Лакейн посвящает большую часть своей книги тому, «как вернуться к цели после того, как вы от нее отошли»
[79]. Многие из техник Лакейна реализованы в его приложении «Как я экономлю время» (как видите, даже апологеты результативности «сбиваются в показаниях», даже они невольно переходят на терминологию, в которой в качестве цели называется экономия времени, а не результат). Лакейн не обременяет пользователей вступлениями, а начинает непосредственно с перечисления шестидесяти одного метода повышения продуктивности. В некоторых из них основной акцент делается на результативности, например: «№ 23: Я всегда начинаю утро с планирования и устанавливаю приоритеты на день». В других акцент скорее на эффективности: «№ 52: Я пишу ответы на большинство писем на том же листе бумаги». Если во всем списке заменить слово «бумага» на слова «электронная почта», этот список легко воспринимается как список лайфхаков, а ведь он появился за тридцать лет до появления этого термина! Также можно сказать, что Лакейн предвосхитил тактику аутсорсинга, которую пропагандирует Феррис: «№ 47: Я делегирую другим все, что могу делегировать».
Более того, о важности расстановки приоритетов говорил даже Айви Ли, официально признанный первым в истории консультантом по продуктивности. Известно, что в 1918 году Чарльз Майкл Шваб, – промышленный магнат и управляющий американской сталелитейной компанией «Бетлехем стил», которая под его руководством стала лидером среди металлургических компаний мира, – предложил Айви Ли повысить продуктивность топ-менеджеров компании. Айви Ли не стал заранее оговаривать сумму своего гонорара за эту работу. Он просил дать ему возможность поговорить с каждым руководителем в течение пятнадцати минут. Через три месяца Майкл Шваб мог заплатить Айви Ли любую сумму на свое усмотрение в зависимости от того, насколько он сам оценит работу консультанта. Всем руководителям Ли объяснил, что им нужно было в конце дня записать шесть самых важных задач на следующий день и расставить их в порядке приоритетности. На следующий день руководители должны были работать над задачами согласно списку, а вечером заново определять задачи на следующий день. Спустя три месяца Шваб был настолько доволен результатом, что выписал Айви Ли чек на сумму 25 000 долларов (по сегодняшним меркам это более 400 000 долларов).
Все последующие концепции продуктивности в русле самопомощи, включая лайфхакинг, представляют собой вариации на тему метода Айви Ли, который можно сформулировать так: (1) каждый день определяйте, анализируйте и расставляйте по приоритету свои цели, (2) планируйте последующие задачи и (3) добивайтесь прогресса в этих задачах. Например, в книге «7 привычек» Стивен Кови делает различие между важными и срочными приоритетами. Кови не ссылается на Эйзенхауэра, но исторически бывший президент США разделял эти понятия намного раньше. Характеризуя проблемы, с которыми он сталкивался, Эйзенхауэр остроумно замечал: «Срочные проблемы не важны, а важные никогда не бывают срочными». (Еще один прекрасный афоризм от Эйзенхауэра: «Планы сами по себе не имеют ценности, но планирование бесценно».) Именно на разделении срочного и важного построена Матрица управления временем Стивена Кови, на основе которой автор призывает тратить больше времени на важные, но не срочные вопросы («квадрат IV»). Кови полностью разделяет позицию Лакейна о том, насколько важно делегировать полномочия, и утверждает, что «возможно, именно эта стратегия гарантирует самые высокие результаты»
[80].
Превратить приоритетную цель в выполнимую задачу помогает четкое представление о том, что именно и как нужно делать. В хрестоматии по менеджменту вошло так называемое правило смартированных (от англ. SMART) целей, но они должны быть не просто умными (по-английски smart означает умный. – Прим. пер.), а еще должны обладать следующими параметрами:
S (Specific) – Конкретность;
M (Measurable) – Измеримость;
A (Attainable) – Достижимость;
R (Relevant) – Актуальность;
T (Time-bound) – Ограниченность во времени.
Кроме того, задачи с большей вероятностью будут выполнены, когда сведены к минимуму отвлекающие факторы, и когда мы начинаем с малого. Также помогает разделение задачи на этапы. Лайфхакеры особенно увлечены тем, что они называют «рабочими процессами». Я уже рассказывал, что опубликованная в 2001 году книга Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса» стала источником вдохновения для «отцов-основателей» лайфхакинга. Из первых букв оригинального названия книги Дэвида Аллена (Getting Things Done) создана аббревиатура GTD, которую используют, когда говорят о разработанной им системе. По определению автора, система помогает разобраться со всем, «что вы допустили в свой психологический или физический мир, но оказалось, что этому там не место, а вы пока не решили, что с этим делать дальше». Согласно алгоритмам GTD все нерешенные дела записываются, анализируются, систематизируются, проверяются и дополняются. Все операции с нерешенными делами сопровождаются перемещением задач между «корзинами», предназначенными для разных категорий дел, например «новые дела», «сделаю когда-нибудь», «сделаю сейчас» или «ждет решения». Дэвид Аллен предупреждает, что «пока нерешенные дела остаются просто нерешенными делами, вы ничего не можете с ними сделать»
[81].
